• artefakty (zewnętrzne formy danej kultury – jej powierzchniowe odzwierciedlenie:
  • artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
  • artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
  • artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów, logo etc.)
  Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii kancelarii, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu kancelarii i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.


• normy i wartości (deklarowane oraz rzeczywiście postrzegane);
  
  Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania kancelarii np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko, co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji. Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.


• podstawowe założenia kulturowe (podświadome, sam spód „góry lodowej”, najgłębszy a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom).
  
  Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie. Dlatego poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych.

• z punktu widzenia organizacji:
  • Ułatwia organizacji radzenie sobie z niepewnością wynikającą ze zmienności otoczenia i wewnętrznych warunków funkcjonowania;
  • Buduje jej tożsamość rozumianą jako całokształt cech będących społecznym spoiwem łączącym członków firmy i pozwalającym odróżnić ją od innych.
• z punktu widzenia pracowników:
  • Ogranicza niepewność, daje poczucie bezpieczeństwa;
  • Integruje ludzi, daje poczucie przynależności;
  • Dostarcza wiedzy i informacji o świecie, poszerza horyzonty.

• Określanie dystansu władzy;
• Kształtowanie wzorców działań kadrowych;
• Oddziaływanie na relacje międzyludzkie;
• Wpływ na samopoczucie pracowników (poziom satysfakcji).

• Pracownicy: jacy ludzie pracują w przedsiębiorstwie;
• Styl: jak zachowują się menadżerowie i pracownicy;
• Umiejętności: co przedsiębiorstwo potrafi robić
• Systemy: jakie wzorce komunikowania się funkcjonują wewnątrz przedsiębiorstwa oraz między nim a otoczeniem;
• Struktura: schemat organizacyjny przedsiębiorstwa;
• Wspólne wartości: nadrzędne cele i kultura przedsiębiorstwa;
• Strategia: plany.

• Orientacja na władzę - Jest kulturą właściwą organizacjom, które starają się zdominować swoje otoczenie, są konkurencyjne, bezkompromisowe. Stosunki między pracownikami oparte są na dużym dystansie władzy i silnej rywalizacji. Kierownicy traktują swoich podwładnych przedmiotowo.
• Orientacja na role - Charakteryzuje kulturę organizacji biurokratycznych, w których nacisk kładziony jest na legalność działań i poczucie odpowiedzialności. Obowiązki i przywileje są wyraźnie określone i ściśle uzależnione od zajmowanego stanowiska. Przewidywalność zachowań ludzi jest bardzo duża, a stabilność działania i jego zgodność z przepisami jest często wyżej ceniona niż wiedza i umiejętności.
• Orientacja na zadania - Występuje w kulturze organizacji elastycznych, nastawionych na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Cechy relacji społecznych rozpatrywane są z punktu widzenia realizacji organizacyjnych celów w zmieniających się warunkach.
• Orientacja na ludzi - Jest typowa w kulturze organizacji, które istnieją głównie dla zaspokajania potrzeb swoich członków. Dystans władzy jest niewielki, w podejmowaniu decyzji preferowany jest społeczny konsensus. Stosunki między ludźmi oparte są na ścisłej kooperacji, wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu doświadczeniami. Podstawą formalnych reguł są utrwalone w danym środowisku zwyczaje i wzory zachowań.

• Dystans władzy – w jakim stopniu przełożeni i podwładni akceptują i tolerują nierówność?
• Unikanie niepewności – jak silna jest u ludzi potrzeba stabilności w życiu?
• Indywidualizm/kolektywizm – w jakim stopniu normą są działania jednostki lub zespołu?
• Męskość/kobiecość – w jakim zakresie propagowane są tradycyjne wartości męskie, takie jak asertywność, lub tradycyjne wartości kobiece, takie jak troskliwość?

• Bardzo przyjazne miejsce, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają (wielka rodzina);
• Szefowie i przełożeni przyjmują role doradców, nauczycieli a nawet rodziców;
• Organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji;
• Obserwuje się wysoki stopień zaangażowania;
• Organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje dużą wagę do spójności i morale;
• Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników;
• Organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwa i konsensus.
Wymagane umiejętności kierownicze - Zarządzanie zespołami; zarządzanie relacjami międzyludzkimi; zarządzanie rozwojem pracowników

• Króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność;
• Ludzie nie boją się ryzyka;
• Przywódcy są uważani za innowatorów i wizjonerów, chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości zapewnia spójność organizacji;
• Ważne jest, by wieść prym w swojej dziedzinie;
• Długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów
• Sukces utożsamia się z oferowaniem unikatowych i nowych wyrobów lub usług;
• Zabiega się o pozycję lidera w dziedzinie produktów i usług;
• Organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą.

• Wysoce sformalizowanie miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia;
• Wszystkim, co robią ludzie, rządzą procedury;
• Przywódcy szczycą się, że są dobrymi koordynatorami i organizatorami, nastawionymi na efektywność;
• Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji;
• Spójność zapewniają formalne przepisy i regulaminy;
• W dłuższej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń;
• Miarą sukcesu są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów, niskie koszty;
• Zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie zatrudniania, zapewnieniu stałości i przewidywalności

• Dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań;
• Ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów;
• Przywódca jest nadzorcą nastawionym na konkurencyjność i produkcję, jest bezwzględny i wymagający;
• Spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężania;
• Główny przedmiot troski: reputacja i sukces;
• W dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów;
• Miarą sukcesu jest udział w rynku i jego penetracja;
• Ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku;
• Styl zarządzania: promowanie ostrej rywalizacji.

• Przygotowanie i aktualizowanie „produktów” kancelarii” w oparciu o przygotowane do tego celu systemy informatyczne;
• pozycjonowanie na rynku prawników kancelarii (zespołu);
• szeroko rozumiany business development;
• marketing wygenerowanych wcześniej „produktów”.

audyt sytuacji obecnej pod kątem potrzeby i sposobu wdrożenia PSL w kancelarii (np. restrukturyzacja istniejącego już działu marketingu czy business development);

wyszukanie kandydatów do pracy jako PSL w oparciu o wcześniej uzgodniony profil działalności PSL w kancelarii;

szkolenia osoby zatrudnionej jako PSL w zakresie pozycjonowania prawników na rynku, pisania publikacji, przemówień publicznych, przygotowywania materiałów marketingowych, utrzymywania relacji z klientami, owocnego uczestnictwa w konferencjach czy spotkaniach seminaryjnych, budowania portfela nowych klientów, tzw. cross-selling, zarządzania relacjami z klientami, radzenia sobie z „trudnymi klientami”, przygotowania ofert i listów formalnych związanych z business development itp.,

wdrożenie / aktualizacja istniejących programów informatycznych w zakresie baz danych wykonywanych zleceń kancelarii, bazy precedensów oraz aktualizacji wiedzy potrzebnej do prowadzenia doradztwa na rzecz kierowników zespołów merytorycznych (partnerów).

Praca po godzinach. Wielomilionowe transakcje. Medialne procesy. Czy prawnik jest narażony na syndrom wypalenia zawodowego? Oczywiście! To tak samo człowiek, który w obliczu sytuacji stresujących , presji czasu oraz rywalizacji może nie dać sobie rady a co gorsze może brnąć w zaparte, aby wypaść jak najlepiej nie zdając sobie sprawy co na niego czyha… Praca w takich warunkach w dłuższym okresie może doprowadzić do poważnych problemów zdrowotnych i emocjonalnych.

Coraz częściej zaczęto dostrzegać, iż część osób ponosi zbyt duże koszty psychologiczne wykonując określony zawód (np. kadra zarządzającą, kontrolerzy ruchu lotniczego, prawnicy, lekarze, strażnicy więzienni etc.). Stres, zmęczenie, niezadowolenie i znużenie spowodowało, iż pracownicy zaczęli się dystansować od środowiska, z którym powinni współpracować, zmieniać zawód, bądź całkiem rezygnować z pracy. Syndrom wypalenia zawodowego stał się dosyć popularnym tematem w ostatnich latach. Organizacje, słysząc o depresji menadżerów, którzy w pewnym momencie nie mogli poradzić sobie ze stresem, coraz częściej zaczęły się interesować przeprowadzeniem badań dotyczących wypalenia zawodowego a także zaczęły się zastanawiać jak można temu wypaleniu zaradzić.

Co to jest wypalenie zawodowe?

O wypaleniu zawodowym zaczęto mówić w latach siedemdziesiątych po publikacji artykułu Freudenberga. W Polsce temat ten zaczął się pojawiać w latach osiemdziesiątych.  W 1990 roku prof. Tadeusz Marek zorganizował międzynarodową konferencję poświęconą właśnie tematyce syndromów wypalenia zawodowego na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Udział w niej wzięli badacze problematyki wypalenia zawodowego z Europu i USA.

Tematyka wypalenia zawodowego od początku była postrzegana jako niezwykle ciekawa i popularna, a większość pracowników z różnych sektorów rynku świadomych takiego zjawiska niejednokrotnie potocznie twierdzi, że jest już „wypalona”. Wypalenie zawodowe jest bowiem wynikiem ciągłego stresu zawodowego a zatem może dotyczyć każdego człowieka, kto takowego stresu doświadcza w miejscu pracy. Obecnie jest prowadzonych dosyć dużo badań poświęconych syndromowi wypalenia zawodowego (ang. „job burnout”) oraz trwają prace nad konstruowaniem narzędzi badawczych dla tego zjawiska.

Wypalenie zawodowe doczekało się kilku definicji. Jedna z pierwszych prób wyjaśnienia tego terminu była autorstwa pionierów tego syndromu - amerykańskich psychoanalityków Freudenberg’a oraz North’a, którzy rozumieli wypalenie jako „stan, który krystalizuje się powoli, przez dłuższy okres przeżywania ciągłego stresu i angażowania całej energii życiowej i który w końcowym efekcie wywiera negatywny wpływ na motywację, przekonania i zachowanie”.

Wypalenie zawodowe definiowane jest również przez jedną z najbardziej znanych badaczek tego zjawiska – Christinę Maslach - jako negatywny stan wyczerpania fizycznego, emocjonalnego i psychicznego, który jest finalnym rezultatem stopniowego procesu utraty złudzeń (rozczarowanie). Zwykle występuje ono u osób o wysokim poziomie motywacji, które przez długi czas pracują w sytuacjach obciążających emocjonalnie. Do trzech następujących po sobie składników syndromu „wypalania się” (Maslach, Jackson, 1981) należą:

• Psychologiczny zespół wyczerpania emocjonalnego, który pojawia się na początku (odnosi się do poczucia danej osoby, iż jest nadmiernie obciążona emocjonalnie, a jej zasoby emocji zostały w znacznym stopniu uszczuplone);

• Depersonalizacja (dotyczy negatywnego, bezdusznego lub zbyt obojętnego reagowania na innych ludzi, którzy zwykle są odbiorcami usług danej osoby lub przedmiotem opieki z jej strony);

• Obniżone poczucie dokonań osobistych, które odnosi się do spadku poczucia własnej kompetencji i sukcesów w pracy, widzenie własnej pracy w negatywnym „świetle”, niezdolność do radzenia sobie z sytuacją, wycofanie się.

Skąd się bierze wypalenie zawodowe i kto jest narażony na ten syndrom?

Najprościej rzecz ujmując wypalenie zawodowe wynika z faktu, iż obecne środowisko pracy wiele razy wymaga niesamowitego poświęcenia ze strony pracownika, a co za tym idzie wywiera znaczny wpływ na psychikę człowieka.     Obserwacje wystarczy zacząć od analizy ogłoszeń o pracę, w których można spokojnie zauważyć zwiększające się wymagania pracodawców w stosunku do pracowników. Wiele razy poszukiwane osoby to mile widziani absolwenci dwóch kierunków studiów, również MBA, LL.M., znający dwa języki obce, posiadający bogate doświadczenie zawodowe (w tym uczestnictwo w dużych międzynarodowych projektach), zdolni do pracy pod presją czasu/stresu oraz dyspozycyjni. Można zaobserwować, iż pożądany w dzisiejszych czasach pracownik powinien sie odznaczać większą ilością kompetencji, jakie są wymagane na konkretnym stanowisku.

Do najbardziej popularnych czynników stresogennych w organizacjach, wpływających na poziom wypalenia zawodowego, zalicza się m.in.:

• złe warunki pracy,
• presja czasu,
• przeciążenie pracą,
• brak dobrze sprecyzowanych zadań i obowiązków,
• zbyt duża odpowiedzialność,
• niezbyt dobre i jasno określone relacje ze współpracownikami oraz przełożonymi, konflikty w pracy,
• problemy z komunikacją,
• złe dopasowanie pracownika do stanowiska,
• brak możliwości rozwoju,
• zbyt duże narzucenie sztywnych zasad i reguł,
• biurokracja,
• zbyt duża kontrola,
• brak możliwości wpływania na decyzje podejmowane w firmie,
• mobbing,
• duża konkurencja w miejscu pracy i na rynku,
• niezaspokojone ambicje zawodowe i finansowe,
• duża rotacja,
• niezbyt pewne zatrudnienie.

O wypaleniu decydują także czynniki wewnętrzne takie jak np. predyspozycje osobowościowe oraz wyznawane wartości. Osoby bardziej narażone na wypalenie zawodowe to te, które zbyt mocno angażują się w pracę, nadmiernie się jej poświęcają, osobiście traktują sprawy zawodowe, biorą zbyt dużo obowiązków na siebie, dążą za wszelką cenę do perfekcjonizmu oraz osiągania najlepszych wyników oraz chcą wszystko wykonywać lepiej niż jest wymagane i stawiają sobie wiele razy niemożliwe do zrealizowania wymagania. Do cech sprzyjających pojawieniu się syndromu wypalenia zawodowego również należą takie indywidualne cechy jak:

• niska samoocena,
• wysoka reaktywność,
• wysoka motywacja do pracy i poświęceń.

Wypalenie związane jest również z pełnieniem funkcji, które uznawane są za stresogenne (często ulęgają mu menadżerowie) jak również z zajmowaniem stanowisk, na których konieczny jest kontakt z innymi ludźmi np.: handlowcy, pracownicy działu obsługi klienta, trenerzy, konsultanci zajmujący się doradztwem personalnym, prawnicy itp.

Badania wskazują, iż wypalenie zawodowe występuje szczególnie w tych zawodowych, gdzie wymagana jest bliska współpraca i pomoc drugiemu człowiekowi, która przyczynia się do ich sukcesu zawodowego oraz spełnienia zawodowego. Brak pozytywnych rezultatów tej współpracy może przyczynić się do poczucia bezradności, bezsilności, braku sensu dalszych działań i starań a finalnie zapoczątkować wypalenie zawodowe, gdyż obciążenie psychiczne dla tej osoby będzie zbyt duże. Emocjonalne wyczerpanie a następnie depersonalizacja objawiająca się dystansowaniem, bezpodmiotowym traktowaniem podopiecznych przeradzają się w obniżone poczucie dokonań własnych – brak satysfakcji i zaangażowania, wycofywanie się z obowiązków i pracy nie widząc już sensu. Warto także wspomnieć o stresorach związanych z jednoczesnym funkcjonowaniem w organizacji i poza nią np. niemożność pogodzenia obowiązków zawodowych z obowiązkami wobec rodziny, przyjaciół lub z rozwojem własnych pozazawodowych zainteresowań.

Bardzo często przy objawach syndromu wypalenia zawodowego pojawia się pojęcie dopasowania zawodowego, które najprościej się definiuje jako zgodność w działaniu pracownika oraz pracodawcy. O niedopasowaniu najczęściej się mówi w sytuacji, gdy wzajemne oczekiwania bądź wartości pracownika i pracodawcy są rozbieżne, nie są od początku dobrze wyjaśnione warunki pracy, gdy pracownik nie czuje się wystarczająco doceniony, gdy jest zbytnio przeciążony obowiązkami, bądź gdy ulega nagle zmianie jego stanowisko lub zakres obowiązków. Sytuacje takie powodują stres, który jest zalążkiem wypalenia zawodowego.

Objawy wypalenia zawodowego

Każdy człowiek chce odnosić sukcesy w życiu zarówno osobistym jak i zawodowym. Nie osiąganie sukcesów, przeżywanie samych niepowodzeń w dłuższym okresie czasu oraz zmęczenie i stres powodują myślenie, iż żadne nowe podejmowane starania nie mają sensu. Wpływa to niewątpliwie na wystąpienie syndromu wypalenia zawodowego. Może się to objawiać spadkiem wydajności, niewykonywaniem swoich zadań, opieszałością, absencją w pracy, złym samopoczuciem. Osoby wypalone mają mniej energii, są mniej zaangażowane w pracę, przez co spada jakość ich pracy. Ludzie wypaleni zawodowo są: wyczerpani emocjonalnie, depresyjni, zirytowani, sfrustrowani, agresywni i znudzeni. Prowadzi to do narastania konfliktów między nimi a innymi pracownikami. Ponadto reagują oni negatywnie na sugestie innych i doszukują się we wszystkim negatywnych stron. Zachowanie osób wypalonych może mieć wpływ w dłuższym okresie czasu na zdrowie psychiczne oraz wydajność współpracowników i podwładnych. Wypalający się pracownicy przestrzegają zazwyczaj ściśle przepisów i procedur, gdyż wyczerpanie nie zezwala im na elastyczność działania, kreatywność oraz podjęcie jakiegokolwiek wysiłku.

Psychologowie z American Psychology Association wyróżniają natomiast nieco inaczej etapy wypalenia zawodowego, charakteryzując je następująco:

1. Miesiąc miodowy - jako czas, w którym pracownik jest zauroczony pracą (np. prowadzeniem ciekawych projektów, prowadzeniem firmy, zespołu), jest pełny energii, optymizmu, entuzjazmu oraz odczuwa satysfakcję ze swoich osiągnięć.

2. Przebudzenie to czas, kiedy pracownik zauważa, że jego ocena dotychczasowej pracy była nierealistyczna. Odpowiedzią na ten stan jest obrona wizji, w wyniku czego zaczyna pracować coraz więcej i intensywniej.

3. Szorstkość - pracownik realizuje zadania z coraz większym zacięciem, wkładając w to dużo pracy i wysiłku; pojawiają sie jednak już pierwsze kłopoty w kontaktach społecznych ze współpracownikami, partnerem, rodziną.

4. Wypalenie pełnoobjawowe – pracownik zauważa juz u siebie pełne wyczerpanie fizyczne i psychiczne, zaczyna zauważać również u siebie stany depresyjne, ma poczucie pustki i samotności. Ma ochotę uciec jak najdalej od pracy.

5. Odradzanie się - czas, w którym pracownik leczy rany, powstałe w wyniku wypalenia.

Jak się przeciwstawiać syndromowi wypalenia zawodowego?

Nie ma jednej sprawdzonej recepty na uchronienie własnej osoby, bądź pracowników przed syndromem wypalenia zawodowego. Jest jednak oczywiście kilka sprawdzonych czynników, których stosowanie może przyczynić się do zmniejszenia poziomu występowania tego zjawiska. Oczywiście idealnie by było funkcjonować w organizacji, która nie musi konkurować, a przez to jej pracownicy nie musieliby intensywnie pracować i stresować się, jednak taka organizacja raczej nie miałaby szansy funkcjonowania na obecnym rynku.

W obecnych czasach, uogólnionej niepewności, niektóre typy kultury organizacyjnej postrzegane są jako jeden z kluczowych elementów organizacji, który w pewnym stopniu może zaradzić syndromowi wypalenia zawodowego. Kultura organizacyjna dzięki wpisanym schematom reagowania na zmiany ułatwia działanie organizacji nawet w sytuacji poważnego zagrożenia ze strony konkurencji. Redukuje ona stres i lęk pracowników związany z koniecznością radzenia sobie z nową sytuacją. Kultura organizacyjna wpływa na integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników bliższego i dalszego otoczenia organizacji, co z kolei może przekładać się na realizację jej strategii.

Z punktu widzenia pracowników kultura organizacyjna ogranicza niepewność, daje poczucie bezpieczeństwa, daje poczucie przynależności, co za pewne w znacznym stopniu zapobiega wypaleniu zawodowemu. Kultura organizacyjna wpływa znacząco na zarządzanie zasobami ludzkimi. Określa ona dystans władzy, kształtuje wzorce działań kadrowych, oddziałuje na relacje międzyludzkie,  a co za tym wszystkim idzie - wpływa na samopoczucie pracowników, czyli na poziom ich satysfakcji z pracy.

Ważne też jest umożliwienie pracownikom uczestnictwa w życiu firmy i sprawieniu poczucia, iż mogą wpływać na życie organizacji, na podejmowane w niej decyzje, czy zmiany. Takie postępowania motywują i doceniają pracowników, co pośrednio podnosi ich samoocenę, a także bardziej angażuje w pracę. Istotne jest uświadomienie pracownikom, iż są ważni dla organizacji i że pełnią w niej ważną rolę. Pracownik powinien wiedzieć, że jest wartościowy dla swojego pracodawcy i że praca, którą wykonuje ma sens. Warto też zapewnić pracownikom jak najlepsze warunki pracy (miejsce pracy) uwzględniając, o ile to możliwe oczywiście ich oczekiwania.

Prawdą dosyć oczywistą jest fakt, iż w głównej mierze samopoczucie pracowników zależy od pracodawców. Powinno się zatem rozmawiać ze swoimi pracownikami i wyjaśniać co ich męczy, stresuje, jak im ewentualnie można pomóc. Bardzo ważna jest dobra atmosfera pracy, dbanie o dobre relacje między pracownikami w firmie, przekazywanie informacji zwrotnych pracownikom na temat ich efektów pracy. Niezwykle istotne z punktu widzenia pracownika są również możliwości rozwoju zawodowego jak i osobistego oraz adekwatne wynagradzanie. Niektóre firmy stosując rozbudowane systemy ocen pracowników są w stanie wychwycić nieprawidłowości jakie dzieją się z dana osobą w wyniku czego mogą odciążyć pracownika, zmotywować, czy też zapewnić coaching, bądź dodatkowe szkolenia np. z umiejętności interpersonalnych, radzenia sobie ze stresem, współpracy w zespole, itp.

Pracownicy, którzy znajdują się w początkowym stadium syndromu wypalenia zawodowego powinni zwolnić tempo pracy, wyjechać na urlop, odreagować i odstresować się, odsunąć od siebie część problemów i przestać traktować sytuację zawodową zbyt osobiście. W momencie jeśli syndrom wypalenia zawodowego jest już w zaawansowanym stadium niezbędna jest pomoc psychologa, terapeuty, w szczególności jeśli syndrom wypalenia zawodowego występuje wraz z depresją.

• Przywódca jako bohater

• • Uczynienie z sukcesu czegoś osiągalnego i ludzkiego;
  • Dostarczanie wzorów do naśladowania;
  • Symbolizowanie przedsiębiorstwa w świecie zewnętrznym;
  • Utrwalenie tego, co czyni z przedsiębiorstwa organizację jedynym w swoim rodzaju;
  • Ustalanie norm efektywności;
  • motywowanie pracowników.

•  
  • Troska o wyniki (stosunek menadżera do takich spraw jak: jakość decyzji dotyczących strategii, procedur i procesów technologicznych, kreatywność prac badawczych, jakość świadczonych usług, wydajność pracy, wielkość produkcji)
  • Troska o ludzi (dotyczy takich kwestii jak: utrzymanie poczucia własnej wartości u pracowników, przekazywanie odpowiedzialności raczej na zasadzie zaufania niż posłuszeństwa, zapewnianie dobrych warunków pracy i dbanie o satysfakcjonujące stosunki międzyludzkie)

• Kontyngencyjne teorie przywództwa(do zrozumienia przywództwa w organizacji potrzebna jest znajomość jego kontekstu)
  
  np. kiedy przedsiębiorstwo ma do czynienia z silną konkurencją w swoim otoczeniu, dyrektor naczelny nie tylko stosuje bardziej partycypacyjny styl przy podejmowaniu decyzji, ale również wprowadza większą kontrolę, aby mieć pewność, że podejmowanie decyzji przebiega zgodnie z jego zamierzeniami

• Menadżera – jego systemu wartości, zaufania do podwładnych, skłonności przywódczych i wrażliwości na ryzyko
• Podwładnych – ich potrzeby niezależności, gotowości do wzięcia na siebie odpowiedzialności, zainteresowania problemem, utożsamiania się z celami organizacji, wiedzy oraz oczekiwań co do udziału w podejmowaniu decyzji
• Sytuacji – typu organizacji, skuteczności grupy, natury problemu i presji czasu