Czy warto zwracać uwagę na kulturę organizacyjną? Jaka jest jej rola? Jakie pełni funkcje? I jakie mamy typy kultur organizacyjnych?
Każda kancelaria prawna jako organizacja posiada swoją własną kulturę, własny styl preferowanych zachowań pracowników wyrażany chociażby w komunikowaniu się. Może on być wynikiem przejęcia kultury właściwej dla organizacji amerykańskich, anglosaskich, francuskich a także wynikiem zbudowania specyficznej sieci zachowań, nawyków w organizacji. Generalnie kultura organizacyjna jest to ogólny wzór przekonań, oczekiwań i wartości, które wprawdzie nie musza być uświadomione, ale wpływają na zachowania wszystkich członków organizacji. Pojęcie to definiowane jest także jako osobowość, dusza przedsiębiorstwa tworząca tożsamość korporacyjną i odróżniająca ją od innych organizacji. Jest to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników. Jest ona budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych (wg „Leksykon Zarządzania”, wydawnictwo Difin).
Kultura organizacyjna dzięki wpisanym schematom reagowania na zmiany ułatwia działanie organizacji nawet w sytuacji poważnego zagrożenia ze strony konkurencji. Redukuje ona stres i lęk pracowników związany z koniecznością radzenia sobie z nową sytuacją. Kultura organizacyjna wpływa na integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników bliższego i dalszego otoczenia organizacji, co z kolei może przekładać się na realizację jej strategii. Z punktu widzenia pracowników kultura organizacyjna ogranicza niepewność, daje poczucie bezpieczeństwa, daje poczucie przynależności, co za pewne w znacznym stopniu zapobiega wypaleniu zawodowemu. Kultura organizacyjna wpływa znacząco na zarządzanie zasobami ludzkimi. Określa ona dystans władzy, kształtuje wzorce działań kadrowych, oddziałuje na relacje międzyludzkie, a co za tym wszystkim idzie - wpływa na samopoczucie pracowników, czyli na poziom ich satysfakcji z pracy.
Kultura organizacyjna wg Schein
Edgar Schein przedstawia kulturę jako wielopoziomowy układ, podobny do góry lodowej. Niektóre „poziomy” są widoczne, można je zobaczyć gołym okiem. Pozostałe są głęboko zanurzone „w oceanie”, trudno je zaobserwować, a zatem i zrozumieć.
Schein definiuje kulturę organizacją jako wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przeto wpajane nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.
Ze względu właśnie na te dwa kryteria – możliwości obserwacji i zrozumienia poszczególnych elementów – wyróżnił on trzy poziomy kultury:
- artefakty (zewnętrzne formy danej kultury – jej powierzchniowe odzwierciedlenie:
- artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
- artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
- artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów, logo etc.)
- normy i wartości (deklarowane oraz rzeczywiście postrzegane);
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania kancelarii np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko, co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji. Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji. - podstawowe założenia kulturowe (podświadome, sam spód „góry lodowej”, najgłębszy a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom).
Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie. Dlatego poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych.
Funkcje kultury organizacyjnej
- z punktu widzenia organizacji:
- Ułatwia organizacji radzenie sobie z niepewnością wynikającą ze zmienności otoczenia i wewnętrznych warunków funkcjonowania;
- Buduje jej tożsamość rozumianą jako całokształt cech będących społecznym spoiwem łączącym członków firmy i pozwalającym odróżnić ją od innych.
- z punktu widzenia pracowników:
- Ogranicza niepewność, daje poczucie bezpieczeństwa;
- Integruje ludzi, daje poczucie przynależności;
- Dostarcza wiedzy i informacji o świecie, poszerza horyzonty.
Wpływ kultury organizacji na zarządzanie zasobami ludzkimi:
- Określanie dystansu władzy;
- Kształtowanie wzorców działań kadrowych;
- Oddziaływanie na relacje międzyludzkie;
- Wpływ na samopoczucie pracowników (poziom satysfakcji).
Kultura a osiąganie zamierzonych celów organizacji
Kulturę przedsiębiorstwa można rozpatrywać w kontekście siedmiu współzależnych zmiennych (Waterman i in. 1980):
- Pracownicy: jacy ludzie pracują w przedsiębiorstwie;
- Styl: jak zachowują się menadżerowie i pracownicy;
- Umiejętności: co przedsiębiorstwo potrafi robić
- Systemy: jakie wzorce komunikowania się funkcjonują wewnątrz przedsiębiorstwa oraz między nim a otoczeniem;
- Struktura: schemat organizacyjny przedsiębiorstwa;
- Wspólne wartości: nadrzędne cele i kultura przedsiębiorstwa;
- Strategia: plany.
Zakłada się, że kiedy wszystkie te zmienne są dobrze dopasowane, to łatwiej wdrażać strategię i w konsekwencji osiągać zamierzone cele.
Przykładowe i najbardziej popularne typologie kultur organizacyjnych
Typologia kultur organizacyjnych wg R. Harrisona
Podstawa typologii: Indywidualizm - kolektywizm; Zewnątrzsterowność - wewnątrzsterowność
- Orientacja na władzę - Jest kulturą właściwą organizacjom, które starają się zdominować swoje otoczenie, są konkurencyjne, bezkompromisowe. Stosunki między pracownikami oparte są na dużym dystansie władzy i silnej rywalizacji. Kierownicy traktują swoich podwładnych przedmiotowo.
- Orientacja na role - Charakteryzuje kulturę organizacji biurokratycznych, w których nacisk kładziony jest na legalność działań i poczucie odpowiedzialności. Obowiązki i przywileje są wyraźnie określone i ściśle uzależnione od zajmowanego stanowiska. Przewidywalność zachowań ludzi jest bardzo duża, a stabilność działania i jego zgodność z przepisami jest często wyżej ceniona niż wiedza i umiejętności.
- Orientacja na zadania - Występuje w kulturze organizacji elastycznych, nastawionych na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Cechy relacji społecznych rozpatrywane są z punktu widzenia realizacji organizacyjnych celów w zmieniających się warunkach.
- Orientacja na ludzi - Jest typowa w kulturze organizacji, które istnieją głównie dla zaspokajania potrzeb swoich członków. Dystans władzy jest niewielki, w podejmowaniu decyzji preferowany jest społeczny konsensus. Stosunki między ludźmi oparte są na ścisłej kooperacji, wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu doświadczeniami. Podstawą formalnych reguł są utrwalone w danym środowisku zwyczaje i wzory zachowań.
Klasyfikacja kultur wg Hofstede (1984)
Typologia ta została opracowana w oparciu o cztery wymiary:
- Dystans władzy – w jakim stopniu przełożeni i podwładni akceptują i tolerują nierówność?
- Unikanie niepewności – jak silna jest u ludzi potrzeba stabilności w życiu?
- Indywidualizm/kolektywizm – w jakim stopniu normą są działania jednostki lub zespołu?
- Męskość/kobiecość – w jakim zakresie propagowane są tradycyjne wartości męskie, takie jak asertywność, lub tradycyjne wartości kobiece, takie jak troskliwość?
Model wartości konkurujących. Cztery główne typy kultury (Cameron, Ettington, 1988)
Kultura klanu
- Bardzo przyjazne miejsce, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają (wielka rodzina);
- Szefowie i przełożeni przyjmują role doradców, nauczycieli a nawet rodziców;
- Organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji;
- Obserwuje się wysoki stopień zaangażowania;
- Organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje dużą wagę do spójności i morale;
- Miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników;
- Organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwa i konsensus.
Wymagane umiejętności kierownicze - Zarządzanie zespołami; zarządzanie relacjami międzyludzkimi; zarządzanie rozwojem pracowników
Cele: spójność, zaangażowanie, doskonalenie
Kultura adhokracji
- Króluje dynamika, przedsiębiorczość i kreatywność;
- Ludzie nie boją się ryzyka;
- Przywódcy są uważani za innowatorów i wizjonerów, chęć eksperymentowania i wprowadzania nowości zapewnia spójność organizacji;
- Ważne jest, by wieść prym w swojej dziedzinie;
- Długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów
- Sukces utożsamia się z oferowaniem unikatowych i nowych wyrobów lub usług;
- Zabiega się o pozycję lidera w dziedzinie produktów i usług;
- Organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą.
Wymagane umiejętności kierownicze: zarządzanie innowacjami, nastawienie na przyszłość, zarządzanie ciągłym doskonaleniem
Cel: naprawa organizacji
Kultura hierarchii
- Wysoce sformalizowanie miejsce pracy, w którym obowiązuje ścisła hierarchia;
- Wszystkim, co robią ludzie, rządzą procedury;
- Przywódcy szczycą się, że są dobrymi koordynatorami i organizatorami, nastawionymi na efektywność;
- Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji;
- Spójność zapewniają formalne przepisy i regulaminy;
- W dłuższej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń;
- Miarą sukcesu są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów, niskie koszty;
- Zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie zatrudniania, zapewnieniu stałości i przewidywalności
Wymagane umiejętności kierownicze: zarządzanie asymilacją, zarządzanie systemem kontroli, zarządzenie koordynacją
Cele: sprawna infrastruktura
Kultura rynku
- Dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań;
- Ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na osiąganie celów;
- Przywódca jest nadzorcą nastawionym na konkurencyjność i produkcję, jest bezwzględny i wymagający;
- Spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężania;
- Główny przedmiot troski: reputacja i sukces;
- W dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów;
- Miarą sukcesu jest udział w rynku i jego penetracja;
- Ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku;
- Styl zarządzania: promowanie ostrej rywalizacji.
Wymagane umiejętności kierownicze: zarządzanie konkurencyjnością, mobilizowanie pracowników, propagowanie postawy nastawionej na klienta;
Cel: wpływ na wyniki finansowe
Podsumowanie:
Kultura daje pracownikowi wskazówki, jak się zachowywać, co należy robić i traktować priorytetowo podczas wykonywania swoich obowiązków. Wypełnia ona luki pomiędzy tym co formalne (procedury, instrukcje) a tym co rzeczywiste - co faktycznie się dzieje. Odgrywa zatem zasadniczą rolę i siłę we wdrażaniu strategii. Ważne jest zrozumienie, iż formuła strategiczna, to nie tylko zasady, ale także kultura przedsiębiorstwa zawarta w codziennych procedurach, mitach, symbolach, strukturach formalnych i nieformalnych. Utarte procedury i zwyczaje, będące głęboko w kulturze mogą być odpowiedzią na pytanie dlaczego sprawy danej organizacji maja się tak a nie inaczej.
Autorka jest specjalistą w zakresie ZZL w branży prawnej
Dział:
Zarządzanie
Najnowsze od admin
- Radca Prawny Warszawa i Wrocław
- Piotr Szafarz nowym szefem Zespołu Prawa Nieruchomości w regionie Europy Środkowo-Wschodniej w kancelarii Dentons
- Kancelaria Norton Rose Fulbright doradzała przy finasowaniu nabycia kompleksu biurowego Wola Center w Warszawie
- XVII edycja Konkursu Prawnik Pro Bono
- VI Kongres HR Summit 2019