Używamy plików Cookies dla zapewnienia poprawnego działania strony. Zgodnie z prawem, musimy zapytać Cię o zgodę. Proszę, zaakceptuj pliki Cookies i pozwól tej stronie działać poprawnie.
Korzystając z naszej strony akceptujesz zasady Polityki Prywatności.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_top position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_bottom position below the menu.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_bottom position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_top position below the search.

Wyszukaj na naszej stronie

admin

admin

Prawnicy są menedżerami, zarządzają swoimi zespołami, kierują wielomilionowymi transakcjami. Nie nabywają jednak w toku studiów umiejętności obejmujących zarządzanie zespołem i nie są szkoleni z umiejętności menedżerskich. Firmy szkoleniowe kuszą swoimi ofertami. Czy warto? Na pewno tak, choćby po to żeby wiedzieć, jakiej wiedzy nam brakuje do sprawnego zarządzania swoimi ludźmi a tym samym do osiągania jak najlepszych wyników.

Kim jest w ogóle menedżer i jaką powinien pełnić rolę?

Menedżer to osoba zarządzająca przedsiębiorstwem, bądź względnie wydzielonym obszarem jego działalności. Termin menedżer wywodzi się z języka angielskiego od słowa manage – „zarządzać”, „kierować”.

Menedżer to przywódca zmotywowany do działania, umiejący wyznaczać cele i konsekwentnie dążyć do ich realizacji z uwzględnieniem wiedzy, inicjatywy, predyspozycji i motywacji członków zespołu. Jedną z najważniejszych ról menedżera jest dostarczenie pracownikom niezbędnych informacji do samodzielnej realizacji zadań, koordynacja ich działań, motywowanie do uzyskiwania najlepszych wyników oraz doradztwo. Pracownicy powinni wiedzieć, iż ich menedżer posiada odpowiednią wiedzę, kwalifikacje i umiejętności oraz muszą chcieć z nich korzystać i szanować. Kwalifikacje menedżera powinny pozwolić mu na skuteczne wypełnianie podstawowych funkcji kierowniczych do których należą: planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie. Menedżer powinien posiadać umiejętności, które pozwolą mu na zrozumienie zadań, jakie wykonują jego podwładni, ponadto powinien potrafić rozwiązywać różnego rodzaju problemy oraz poprawnie diagnozować sytuacje decyzyjne.

Co więcej? Menedżer powinien dbać o odpowiedni klimat w zespole, bowiem członkowie zespołu powinni mieć do siebie szacunek i zaufanie. Menedżer powinien również umiejętnie zarządzać konfliktami w zespole i nie dopuszczać do ich narastania. Ważne jest także, aby dbał żeby pracownicy zespołu nie bali się ponoszenia porażek, gdyż to może doprowadzić do zmniejszenia ich kreatywności oraz przedsiębiorczości i zaangażowania. Każda porażka powinna być umiejętnie przekształcona w sukces, poprzez analizowanie jej przyczyn oraz zastanowienie się, co należy zrobić w przyszłości, aby jej pomóc.

Bardzo wiele mówi się i pisze w ostatnim czasie o potrzebie zajmowania się komunikacją interpersonalną. Jej znaczenie, rola, bariery i rozpoznanie przez uczestników danej komunikacji jest różne i wymaga szczegółowej analizy. Coraz więcej uczelni wprowadza do swoich programów nauczania zajęcia z komunikacji interpersonalnej, niejednokrotnie nie kierując się jej faktycznym znaczeniem w rozwoju umiejętności studenta, ale zainspirowani modą i wymogami rynku pracy.

Rośnie ilość publikacji, konferencji naukowych poświęconych tej problematyce, co nie wpływa znacząco na podniesienie poziomu świadomości i stanu wiedzy oraz zmiany postępowania menadżerów w swoich firmach.

Moje dylematy na temat komunikacji interpersonalnej i jej znaczenia w zarządzaniu firmami, swój początek mają od roku 1996 kiedy to rozpoczęłam intensywne zajęcia ze studentami studiów podyplomowych w mojej macierzystej Akademii Ekonomicznej w Katowicach oraz w zaprzyjaźnionych wyższych szkołach niepaństwowych. Przeprowadziłam badania ankietowe na grupie 500 studentów – menedżerów z różnych przedsiębiorstw: dużych i małych oraz przeprowadziłam rozmowy uczestniczące z grupą 1500 studentów.

80% badanej populacji to mężczyźni, 20% to kobiety, wszyscy legitymowali się wykształceniem wyższym, staż pracy w zawodzie menadżera na różnych szczeblach – od 3 do 20 lat. 90% menedżerów uznaje komunikację interpersonalną za potrzebną w zarządzaniu firmą.
Wśród czynników wpływających na uznanie pracowników przez pracodawcę wymienia się najczęściej: zdolności twórcze, dyspozycyjność, fachowość, kompetencje, ale również menedżerowie oczekują, iż praca będzie dla pracowników dobrem samym w sobie. Nadal pokutuje wśród menedżerów obraz „człowieka ekonomicznego” (koncepcja Mc Gregora „X”), człowieka, który ma ograniczone relacje z przełożonym. Co prawda są czynione próby uczynienia pracy bardziej interesującej, samodzielnej, ciekawszej dla wykonawcy , ale w wyniku ograniczonego rynku pracy kończą się te próby na deklaracjach.

Błędy w zarządzaniu w aspekcie komunikacji interpersonalnej w Polsce są wynikiem naszych uwarunkowań kulturowych, historycznych i politycznych do 1980 roku. Etos pracy był tylko odświętnym hasłem, a człowiek był trybem maszyny wykonującym określone zadania, bez motywacji do lepszej i wydajniejszej pracy, ponieważ za każdą pracę był opłacany tak samo.

Stereotypy funkcjonujące w Polsce dotyczące prywatnych przedsiębiorstw do 1990 roku powodowały, iż studenci niechętnie podejmowali pracę w sektorze nieuspołecznionym ponieważ uważali, iż tylko sektor państwowy da im poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa, a menedżerowie z firm niepaństwowych jawili im się jako wyzyskiwacze, czyhający na ich wiedzę i umiejętności. Obecnie obraz uległ zmianie młodzi ludzie na pierwszym miejscu wskazują na: finansowe aspekty pracy, samodzielność pracy, potrzebę samorealizacji.

Komunikacja jest procesem, z którym wszyscy mamy do czynienia na co dzień. Pozwala wyrażać myśli, zamiary, potrzeby i oczekiwania wobec ludzi, a także uczucia. Polega na przekazywaniu i odbieraniu informacji między dwiema lub większą liczbą osób zarówno w sposób werbalny, jak i niewerbalny. Podstawowymi błędami menedżerów jest niedostrzeganie barier w komunikacji interpersonalnej. Menedżerowie patrzą na komunikację z jednej perspektywy- nadawcy, natomiast nie dostrzegają perspektywy odbiorcy.

Już na samym początku, gdy nadawca wypowiada komunikat, może się okazać, że nie jest on zgodny z jego intencjami, inaczej – nieodpowiedni dobór słów i intonacji może spowodować nadanie komunikatu zupełnie innego niż zamierzony.


Nie każdy wypowiedziany komunikat dociera do odbiorcy. Charakteryzujemy się selektywnością odbieranych komunikatów, co określa się często jako „słyszy, co chce”. Wybieramy z komunikatu te informacje, które potwierdzają wcześniej przyjęte przez nas stanowisko lub opinie. W odmienny sposób możemy interpretować usłyszane wiadomości. Wynika to faktu różnic w wykształceniu, doświadczeniu, różnic charakteru, chwilowego nastroju, stanu wiedzy i doświadczenia. Zdarza się nam również przypisywać nadawcy pewne intencje i doszukiwać się w jego komunikacie takich informacji, które będą te wrażenia potwierdzały.

Tabela nr 1. Znaczenie komunikatów w powstawaniu błędów w zarządzaniu

 
Stan wiedzy
Język
Atmosfera komunikacji
Oczekiwanie stopień napięcia
Doświadczenie
Inne
Duże
30%
20%
13%
2%
30%
5%
Niezbyt duże
20%
30%
17%
4%
60%
38%
Małe
10%
10%
20%
4%
5%
7%
Bez znaczenia
20%
20%
30%
80%
2%
30%
Nie wiem
20%
20%
20%
10%
3%
20%
Ogółem
100%
100%
100%
100%
100%
100%

 

Komunikacja ma wiele funkcji i występuje w każdej sferze życia człowieka. Skuteczna komunikacja w zespole, gdzie ewentualne błędy i zakłócenia ujawniają się bardzo szybko w efektach pracy, posiada szczególną wagę. Od tego w jaki sposób jest przekazywana, od umiejętności komunikacyjnych poszczególnych członków, zależy kultura organizacji i jej osiągnięcia. Towarzyszy wszystkim podejmowanym działaniom zespołu, począwszy od jego tworzenia, przez wyznaczanie celów, podział zadań, motywowanie, prowadzenie zebrań, aż po ocenę członków zespołu. Menedżerowie tworzą strategię organizacji, później wraz z zespołem tworzą cele i wyznaczają zadania, dokonują oceny. Członkowie zespołu komunikują się między sobą, przekazując informacje formalne i nieformalne, pomagając lub utrudniając wzajemnie pracę, tworząc swoistą kulturę organizacji. Zespół mianowicie tworzy grupa osób, która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego z jej członków. Zespół jest wówczas zespołem, gdy sam siebie uważa za zespół, gdy zmierza w zespołowym kierunku i gdy ma własne zespołowe sposoby działania

Praca takiej grupy łączy się z kilkoma ważnymi kwestiami. Zawsze, gdzie występuje czynnik ludzki możliwe są potknięcia, pomyłki, ale jest to również czynnik, który może nas pozytywnie zaskoczyć. Tam, gdzie mamy do czynienia z pracą zespołową może wystąpić tak zwany efekt synergii. Synergia jest to działanie, w wyniku którego ludzie tworzą wartość pracy wyższą niż suma wysiłku pojedynczych osób. Jednym słowem synergia występuje wtedy, gdy 1+1+1= nie 3, ale 5, 10 albo i 1000.
 
 
 
Charakterystyczną cechą współdziałania ludzi jest to, że we właściwej atmosferze potrafią wchodzić między sobą w interakcje, które doprowadzają do rezultatów nieporównanie większych niż indywidualna praca każdego z nich czy też praca zbiorowa w schematycznej, ustrukturalizowanej atmosferze. Jednak aby uzyskać efekt synergii należy stworzyć odpowiednie warunki. Zależą one między innymi od pracy liderów oraz poczucia zaufania i wzajemnego poznania członków zespołu.

W zespole wszyscy są od siebie zależni, a efekt ostateczny, nieraz miesięcy pracy, jest wynikiem działań wszystkich członków. Nie jest to proste ponieważ zespół nie jest jednorodny. Składa się zwykle z ludzi z różnych środowisk, o odmiennych aspiracjach, doświadczeniu i zainteresowaniach, innej przeszłości i różnych osobowościach, co, jak wcześniej wspomniano, utrudnia przepływ informacji.

Olbrzymia jest funkcja lidera w zespole. To on komunikuje chęć stworzenia zespołu, inicjuje początkowe działania integracyjne, mobilizuje do tworzenia i ustalania wspólnej wizji działania oraz dba o wprowadzenie i przestrzeganie wartości, którymi kieruje się zespół. Lider musi poznać różnorodne potrzeby osób, z którymi pracuje i starać się je zaspokajać, tworząc atmosferę sprzyjającą rozwojowi każdej jednostki. Wiąże się to z umiejętnością komunikacji ze współpracownikami i staraniem, aby zrozumieć każdego z nich.

 
 
Tabela 2. Stopień znajomości własnych wad i zalet przez liderów
 
 
 
 
Tak
Nie
Nie jestem pewien
Nie potrafię określić
Znam swoje zalety
13%
10%
62%
15%
Znam swoje wady
72%
12%
6%
10%

 



Przy doborze członków zespołu należy kierować się między innymi tym, jakim ktoś jest człowiekiem i jaki ma potencjał. Zespół powinien składać się z osób o możliwie podobnych cechach. Gdy zespół jest zbyt zróżnicowany, oprócz trudności w komunikacji skomplikowane może być nawet ustalanie celów, priorytetów czy wartości, którymi zespół będzie się kierował przy realizacji swoich zadań.

Stąd duże firmy, przy rekrutowaniu swoich pracowników, kierują się nie tylko kompetencjami, czy doświadczeniem, ale bardzo ważnym kryterium jest dopasowanie kandydata do kultury i charakteru firmy. Podobnym ludziom łatwiej jest dopasowywać sposób i tempo pracy, przyczynia się to również do lepszego wzajemnego zrozumienia.


Pomocne na samym początku współpracy w grupie jest wzbudzenie sympatii i stworzenie przyjaznej atmosfery. Ułatwia to przełamanie pierwszych lodów, wzajemne poznanie i jednoczy grupę wcześniej nie znających się osób.

Pierwsze sygnały o tym, jak bardzo praca zespołu i wszyscy jego członkowie są ważni, wysyła osoba go tworząca. Charakter i kultura organizacji uzależniona jest od wszystkich jej członków, lider jednak ustanawia podstawy, wyznacza ogólny kierunek. Od niego zależy jakie stanowisko wobec zadań, celu i innych osób będą mieli poszczególni ludzie. Aby komunikaty werbalne spełniały swoją funkcję, muszą być poparte komunikatami niewerbalnymi. Nie może tu być mowy o ich niezgodności. Jeżeli tak się stanie, grupa podąży za działaniem faktycznie wykonywanym, a nie, pojmowanym jako fałszywe, komunikowanym werbalnie.

Prawa rządzące komunikacją, pozwalające na przełamanie barier w komunikacji:

1.  Nie krytykować. Każdy pomysł na tym etapie jest dobry. Trzeba starać się, aby nie zabijać pomysłów, zachęcać wzajemnie do poszukiwania rozwiązań. W praktyce tę prostą zasadę bardzo łatwo jest złamać. Często zdarza się mówić „nie, to zakłóca cały plan”, „nie, nie mamy na to czasu”. Bardzo trudno powstrzymać się przed takimi komentarzami, ale kiedy już się to uda – efekty są bardzo duże.

2. Jeden pisze – wszyscy mówią. Jedna osoba jest sekretarzem, natomiast wszyscy przekazują swoje pomysły. Warto, aby przy tablicy, na której są zapisywane, stała osoba, która zwykle mówi najmniej. Najsilniejszy w grupie łatwo może zacząć odrzucać pewne pomysły, przesiewać je według własnego uznania i prowadzić dyskusję w określonym przez siebie kierunku i w ten sposób zabijać ją.

3. Jak najwięcej pomysłów. W krótkich sesjach, np. 5 min., trudno jest od razu wpaść na potok pomysłów, ale z drugiej strony po pewnym czasie występuje efekt kręcenie się w kółko. Wtedy trzeba zarządzić przerwę.

4. Kiedy przychodzi „blokada”. Sięgnięcie po słowo – klucz. Można otworzyć wtedy gazetę, książkę, wyjrzeć za okno, przeczytać instrukcje obsługi, wybrać z nich dowolne słowo i wykorzystać jako nową myśl. Poszukuje się skojarzeń, które normalnie nie przyszłyby do głowy. Oto przykładowy tok słów: „żaba” – zielona – rolnictwo – skoki – sport...

5. Swoboda. Usiąść wygodnie, rozluźnić krawat, jeść, pić, skakać, zmieniać pozycję, cokolwiek przychodzi do głowy. Klimat swobody pomaga powstawać twórczym pomysłom.

Ludzie to najważniejszy z zasobów organizacji. To oni kreują produkty, tworzą strategie, od nich zależy również wizerunek organizacji. W ludziach drzemie bardzo duży potencjał, który można wykrzesać i skierować w odpowiednim kierunku.

Człowiek, któremu na czymś bardzo zależy potrafi dokonywać takich czynów, jakich w innym przypadku by się nie podjął. Jest w stanie poświęcać czas, odpoczynek, narażać się, pokonywać przeszkody, aby osiągnąć cel, co do którego jest przekonany.


Z badań nad skutecznością zarządzania wynika, że praca traktowana jako obowiązek i powinność daje mniejsze efekty niż praca wykonywana z przyjemnością, dająca satysfakcję. Ta z kolei pozostaje w ścisłym związku z wydajnością, pomysłowością i twórczością.     

Często utożsamiamy satysfakcję z pracy z zarobkami, zapominając o całej grupie czynników, które mogą oddziaływać na pracowników znacznie silniej.

Większość teorii zarządzania dotyczących motywacji opiera się na hierarchii potrzeb sformułowanych przez Maslowa. Sugeruje on, że potrzeby każdego człowieka, dotyczące różnych sfer życia, tworzą hierarchię. Od najważniejszych, podstawowych, takich jak zaspokojenie głodu, do wyższych,  takich jak potrzeba samorozwoju czy spełnienia osobistych aspiracji.

Według Maslowa człowiek najpierw zaspokaja potrzeby podstawowe. Osiągnięcie satysfakcji na „najniższym” poziomie pozwala zająć się sprawami związanymi z kolejnym, „wyższym” poziomem, łączącym się z potrzebami społecznymi. Taki kierunek zgodny jest z kierunkiem rozwoju społecznego człowieka. Co zatem wchodzi w zakres poszczególnych poziomów potrzeb?

Samorealizacja - kreatywna praca, współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, możliwość elastycznego działania;

Uznanie - poczucie odpowiedzialności, awanse pochwały;

Dobra stosunki - przyjaźni współpracownicy, dobre kontakty z klientami i kulturalne kierownictwo;

Bezpieczeństwo - pewność pracy, odpowiednie wynagrodzenie, przestrzeganie przepisów bhp;

Osłona socjalna - urlopy, przerwy na odpoczynek i posiłek, rozsądnie ustawione godziny pracy.


Mimo tego, że potrzeby mogą się zmieniać w różnych okolicznościach, zawsze są takie, które są podstawowe i najważniejsze w aktualnym okresie życia. Według najnowszych badań zadowolenie z pracy wiąże się z zaspokojeniem głównych potrzeb. Każda osoba związana w jakiś sposób z organizacją powinna czuć, że dostaje to, na czym jej zależy. Zadaniem lidera jest dowiedzieć się jakie są potrzeby i oczekiwania każdej osoby w zespole i godzić je z interesami organizacji. Nie można zrobić tego na zebraniu, czy innym spotkaniu formalnym. Rola lidera jest bardzo delikatna i wymaga pełnej autentyczności. Powinien on dobrze poznać swoich współpracowników. Nie może jednak pytając naruszać ich sfery intymnej i nie może w tych rozmowach być sztuczny.

Istnieje kilka ogólnych zasad, które pozwalają tworzyć atmosferę zwiększającą motywację u osób, które zaspokajają „wyższe” potrzeby:

  • im więcej informacji posiadanych na temat pracy, tym większa motywacja; ważne jest, aby wszyscy członkowie zespołu wiedzieli jak najwięcej o organizacji, a o ważnych dla niej decyzjach dowiadywali się bardzo szybko i ze źródła; czują się wtedy częścią zespołu, zwiększa się ich łączność z firmą,
  • członkowie zespołu powinni mieć możliwość oceny swoich osiągnięć, jak i powinni być oceniani; zespół jako całość również powinien mieć możliwość porównania swoich osiągnięć do osiągnięć innych zespołów,
  • należy zwracać uwagę na osiągnięcia pracowników i publicznie ich za te osiągnięcia chwalić,
  • wiedzę na temat zespołu i otoczenia, a także własnych działań można uzyskać od zespołu; ważne jest, aby cały czas pytać o komentarze i uważnie słuchać odpowiedzi,
  • warto jest zwiększać zaangażowanie ludzi w pracę przez pytanie o pomysły, wykorzystywanie ich wiedzy i doświadczenia,
  • pracownicy powinni czuć, że są ważni dla zespołu, lidera, organizacji, dlatego należy wykazywać zainteresowanie zarówno działaniem, jak i osobą,
  • ważnym czynnikiem motywującym jest okazanie zaufania i przekazywanie pracownikom odpowiedzialnych zadań; aby pracownik, wykonujący zadanie czuł się doceniony trzeba być zawsze pod ręką, ale nie można przejmować kontroli; przy przekazywaniu zadań warto określać wyniki, które mają być osiągnięte, a nie tylko zadania do wykonania,
  • umożliwianie podnoszenia kwalifikacji przez system szkoleń i zakup pomocy niezbędnych do nabycia nowych umiejętności (np. podręczniki) stwarza możliwości rozwoju i tworzy warunki do samorealizacji,
  • nieformalne kontakty oraz twórcza i przyjazna atmosfera jest dodatkowym bodźcem.

 


Każdy z członków zespołu, a w szczególności lider, przyjmuje określoną postawę w stosunku do problemu i innych osób, podejmuje działania w ramach swoich zadań. Wszystkie przejawy takiej aktywności są oceniane przez innych członków zespołu. Bardzo często zdarza się, że tworzą się i kumulują w zespole negatywne opinie na temat niektórych jego członków. Należy dodać, że człowiek ma tendencję do interpretacji faktów zgodnie z własnymi poglądami. Wszystko to prowadzi do złej atmosfery, a w skrajnych przypadkach do wyłączania pewnych osób z grupy ze względu na indywidualne uprzedzenia. Z reguły nie staramy się zrozumieć postępowania drugiego człowieka. W sytuacji, gdy dajemy komuś feedback, pozwalamy mu zrozumieć jak jest postrzegany i przedstawić jego intencje. Jest to doskonały sposób oczyszczania atmosfery. Jednak, aby był skuteczny i przynosił korzyści, należy przestrzegać pewnych zasad tej specyficznej komunikacji:

  • utrzymywanie równowagi pomiędzy pochwałą, a krytyką – należy starać się, aby na każdą krytykowaną cechę przypadały dwie pozytywne; pozwala to osobie otrzymującej być otwartą na sugestie,
  • feedback w odpowiednim czasie – nie należy dawać go kiedy jest się wzburzonym; trzeba również zaczekać, aż osoba, której chce się go przekazać, będzie na to gotowa,
  • krytyka zachowania, a nie osoby – lepiej mówić „spóźniłeś się wczoraj”, niż „jesteś spóźnialski”,
  • trzeba być konkretnym – nie mówić „jesteś niegrzeczna”, lepiej sprecyzować co ma się na myśli i pozwolić poprawić konkretne zachowanie; powiedz lepiej „w ciągu ostatnich dziesięciu minut przeszkodziłaś w rozmowie trzem osobom”,
  • feedback to dzielenie się z kimś informacją, nie dawanie rad – należy pozwolić osobie, której daje się feedback samodzielnie zdecydować, co zrobić,
  • trzeba mówić o osobistych odczuciach – osoba dająca feedback nie reprezentuje przecież prawdy obiektywnej; należy mówić „słyszałem, że...”, „widziałem...”,
  • warto stworzyć przyjazną atmosferę zanim da się komuś feedback – ważne, aby osoba, która otrzymuje feedback wiedziała, że wynika to z sympatii do niej i jest dla jej dobra,
  • nie daje się feedback’u osobom, które właśnie się poznało.

Mówi się, że feedback to dar, bo pozwala korygować swoje postępowanie i nie wiąże się z żadnymi negatywnymi konsekwencjami dla osoby otrzymującej. Jego dawanie musi jednak być zwyczajem, co nie jest jeszcze częste w polskiej kulturze. Wiele osób, w szczególności menedżerów małych firm, boi się i wystrzega negatywnej oceny pracowników. Ciągle jeszcze kojarzone jest to z kompromitacją i podważaniem własnego wizerunku.

Cały zespół ma okazję do zapoznania się z działalności organizacji oraz brać udział we wspólnym wypracowywaniu rozwiązań i przyjęciu planu na najbliższy okres. Przyczynia się to do wzmocnienia więzi z zespołem i motywacji jego członków.

Każdy z uczestników korzystając z możliwości wypowiedzenia własnego zdania i opinii, poruszając szereg nowych kwestii i problemów, stopniowo odbiega od celu, w jakim grupa osób się zebrała.

Jeżeli większość nie widzi sensu zmian, wtedy największe wysiłki nic nie zmienią. Czasami spotykamy się z sytuacją górowania i nieformalnego przewodzenia kilku osób, które

Zebranie, które ma przynieść rezultaty powinno być zapowiedziane odpowiednio wcześniej.

Nasze komunikaty będą miały lepszy odbiór i większy wpływ na odbiorców, kiedy będą dla nich interesujące. Temat powinni się przedstawić w sposób atrakcyjny, wykorzystując żywą mowę, pamiętając, aby wypowiadane kwestie były zwięzłe, konkretne, nie zawierały zbyt długich dygresji, powodujących, że pod koniec wypowiedzi słuchacze zapominają o jej początku.

Przekaz powinien trafiać do motywacji osoby, do której mówimy. Tak więc argumenty i język, którym się posługujemy powinniśmy tak dobierać, aby odnosiły się do jej własnych doświadczeń i potrzeb. Kiedy rozmawiamy z osobą powolną nasza szybka mowa może być niezrozumiała lub nawet męcząca i odwrotnie, wolny komunikat dla osoby bardzo dynamicznej może być nużący. To samo odnosi się do gestykulacji, którą również można dopasować do charakteru rozmówcy. Aby upewnić się, czy udało się „nawiązać kontakt” z drugą osobą wystarczy bacznie obserwować i odbierać komunikaty zarówno werbalne, jak i niewerbalne. Taka obserwacja pozwoli na korygowanie przekazu w zależności od osoby, do której mówimy. Odbiorca cały czas daje nam feedback, tyle, że niewerbalny.

Rozmowę ułatwiać będzie nawiązywanie do pozytywnych uczuć, tworzenie miłej i przyjaznej atmosfery. Z reguły nie lubimy rozmawiać z ludźmi, którzy narzekają, ciągle mówią o złej pogodzie, ciężkiej pracy, czy chorobach całej rodziny. Wolimy ludzi uśmiechniętych. Jednak i z tym nie można przesadzać. Osoba, której wszystko odpowiada może uchodzić za mało wiarygodną. Pamiętajmy jednak, że oprócz żartów i przyjemnych pogawędek, powinniśmy wykorzystywać logiczne argumenty, przemawiać do racjonalności. Jest to szczególnie ważne w rozmowach o interesach. Nie można opierać ich wyłącznie na dobrych kontaktach osobistych, co jeszcze ciągle zdarza się w naszej kulturze.


Warto również chwilę zastanowić się nad rolą i cechami dobrego odbiorcy. Bardzo trudnym zadaniem jest słuchać i starać się wczuwać w sytuację osoby mówiącej, poznawać jej motywy i intencje. Zwykle bardzo wcześnie interpretujemy komunikaty rozmówcy i już w trakcie wypowiedzi partnera obmyślamy odpowiedź. W ten sposób możemy bardzo łatwo stracić część komunikatu i źle go zrozumieć. Byłby to pierwszy krok do nieporozumień, nie ułatwiłby również późniejszej współpracy.

Odbiorca może zachęcać do rozmowy dodatkowymi pytaniami, wyrazami zainteresowania, otwartą postawą ciała. Aby potwierdzić, że dobrze zrozumiał komunikat może stosować tak zwaną parafrazę. Polega ona na przytoczeniu zrozumianego przez niego komunikatu. Można zrobić to wykorzystując takie sformułowania, jak: „jeśli dobrze cię zrozumiałem...”, „o ile się nie mylę, masz na myśli...” itp. Pozwoli to upewnić partnera, że jest słuchany. Wcale nie musi oznaczać przyznania mu racji, ale potwierdza, że jego słowa docierają do odbiorcy i budują atmosferę zaufania.

„Nie krytykować” i „nie udzielać rad” to dwie zasady szczególnie często łamane. Wprowadzenie ich w życie nie oznacza, że od tej pory nie należy zwracać uwagi na błędy innych osób, ale że należy robić to umiejętnie i zdawać sobie sprawę, że nie ma czegoś takiego, jak prawda obiektywna, a każda osoba ma swój honor i nie można niszczyć jej poczucia wartości. Warto tu dodać jeszcze uwagę odnoszącą się do upomnienia w szerszym gronie. W ogóle powinniśmy unikać krytyki publicznej. Jeżeli musimy komuś zwrócić uwagę, zróbmy to lepiej na osobności (przeciwnie jest z pochwałą – chwalić należy na forum). Jeżeli jednak zdarzy się sytuacja, że musimy wytknąć błędy przy kilku osobach, lepiej wtedy w kolejnych zdaniach mówić ogólnie, bezosobowo, używając zwrotów typu: „Dobrze byłoby, gdybyśmy wcześniej zaplanowali przebieg działań” zamiast „Dlaczego nie pomyślałeś o tym wcześniej?”, albo „Błąd! Jak mogłeś nie pomyśleć o tym wcześniej?” Pozwoli to osobie krytykowanej wyjść z sytuacji z twarzą, a i tak odniesie efekt.

Komunikacja danego symbolu, wpływająca na siłę ukształtowanej postawy autonomicznej, uzależniona jest od:

1. odbiorcy i jego potrzeby etycznej komunikacji komunikacyjnej,

2. powszechności danego symbolu,

3. dostępności do przekaźników danego symbolu,

4. jednoznaczności symbolu,

5. stopnia emocji, jakie wywołuje,

6. instytucji, która dany komunikat przesyła,

7. czasu przekazu danego komunikatu,

8. etyczności danego symbolu.

Wyeliminowanie błędów w zarządzaniu na poziomie komunikacji interpersonalnej będzie minimalizowane w wyniku celowej edukacji i kształtowania świadomości opartej na bazie wiedzy naukowej w celu ukształtowania postaw autonomicznych menedżerów. Biorąc to pod uwagę należy wyciągnąć następujące wnioski:

1. w procesie dokonujących się zmian we wszystkich płaszczyznach najistotniejszą kwestią jest świadoma i celowa edukacja społeczeństwa pod kątem zmian, dokonujących się w całej gospodarce narodowej, a w regionie szczególnie,

2. w procesie edukacji powinniśmy dążyć do kształtowania postaw autonomicznych zwłaszcza w naszym regionie, gdzie problem tożsamości kulturowej bardzo mocno oddziałuje na zachowania i postaw społeczności, a niejednokrotnie jest przyczyną konfliktów społecznych; postawy autonomiczne pozwolą na swobodny wybór wartości i norm zgodnych z oczekiwaniami jednostki,

3. restrukturyzacja produkcji i społeczne konsekwencje z niej wypływające będą mniej uciążliwe dla ludności jeżeli poziom wykształcenia społeczności naszego regionu ulegnie zmianie, jeżeli nastąpią przewartościowania dotyczące pracy; należy zrewidować strukturę zatrudnienia i podjąć działania w celu dostarczania wiedzy mającej na celu budowanie nowej świadomości edukacyjnej

4. należy pamiętać, iż wszelkie zmiany w sferze gospodarczej, czy to dotyczące produkcji czy gospodarki jako całości, nie odbywają się w próżni, ale dokonują się na wrażliwym organizmie społecznym, mającym określone preferencje, wartości, rządzący się swoimi prawami historycznie uwarunkowanymi.

BIBLIOGRAFIA

[1] Barrett P.: Tworzenie zespołu, /w:/ Praktyka kierowania, pod red. D.M. Stewart. Warszawa 1994, s. 299.

[2] Majewska-Opiełka I.: Zdobyć ludzkie serca. „Businessman” 1995, nr 12.

[3] Mróz B.: Ożywcza siła motywacji, „Businessman” 1995, nr 12.

[4] Materiały Laboratorium Psychoedukacji z seminarium Career Lab, Konstancin, 26 – 27 marca 1999.

czwartek, 22 lipiec 2010 10:10

Cele oceniania pracowników

Niemal w każdej sytuacji życia codziennego spotykamy się z oceną dotyczącą naszego postępowania, wyglądu lub charakteru. Nie dziwi więc fakt, iż również w miejscu pracy, niezależnie od tego czy mamy do czynienia z małym przedsiębiorstwem czy rozrośniętą korporacją, natrafiamy na formalną bądź nieformalną ocenę naszych cech, zachowań, osiągnięć. Ocenianie pracowników - to proces wartościowania postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji. Podobne skojarzenie mówi, iż ocenianie jest procesem długotrwałego
i jednorazowego ustalania przejawów zachowania się pracowników i wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, zakładu pracy, przełożonych i kolegów.

Cele oceniania pracowników mogą spełniać różnorodne funkcje:

  • ewaluacyjna -ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku przez pracownika stanowiska,
  • rozwojowa - ocenia się pracownika pod względem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy,
  • informacyjna - ocenia się miejsce, jakie oceniany zajmuje w świadomości swojego szefa i w grupie kolegów, jego oczekiwania co do przyszłości, jego perspektywy w danym miejscu pracy,
  • motywacyjna - tutaj sprawdza się, jak ocena dobra i zła wpływa na osobę ocenianą. Oceniając możemy kogoś skrzywdzić, zniechęcić, możemy go tez pobudzić do lepszej pracy. Ocenianie pracowników może być efektywnym środkiem ich doskonalenia. To samo możemy powiedzieć o ocenianiu przełożonych przez podwładnych.
  • decyzyjna - dokonując oceny możemy się zastanowić co do przesunięć, awansów, szkoleń, planowania rodziny.

Możemy wyróżnić następujące cele oceniania pracowników:

  • produkcyjno-ekonomiczne - związane są podniesieniem efektywności pracy. Wpływają one na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności (poprawę wyników ekonomicznych), doskonalenie sprawności organizacyjnej,
  • społeczne - zaspokajają u pracowników potrzebę oceny własnej pracy, kształtują postawę społeczno-zawodową oraz wzorce osobowe, wpływają na utożsamianie się pracowników z zakładem pracy, a także motywują pracowników do lepszej pracy,
  • instrumentalne - ich zadaniem jest wnikliwe obserwowanie i rejestrowanie osiągnięć zawodowych i kwalifikacji, aby w ten sposób wykorzystać wiedzę i umiejętności pracownika.

Realizacja tych celów następuje poprzez:

  • weryfikację kwalifikacji zatrudnionych pracowników,
  • ustalenia rezerwy kadrowe na stanowiska kierownicze,
  • ustalenia wysokości płac, nagród i premii,
  • zmiany rozmieszczenia kadr.

Wielość powyższych funkcji i celów dowodzi tylko temu, jak wielkie znaczenie ma ocena pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dlatego też każde przedsiębiorstwo, które decyduje się na wprowadzenie systemu ocen powinno przygotować własną specyfikację celów, jakie ma on realizować. Zarówno jednak cele te powinny być dostosowane do potrzeb i warunków funkcjonowania danego przedsiębiorstwa.

Literatura:

  • Wprowadzenie do zarządzanie personelem; pr. zbior. pod. red. Adama Szałkowskiego; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie; Kraków 2000; s. 94-95
  • Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie; pr. zbior. pod red. Leszka Kozioła; Akademia Ekonomiczna w Krakowie; Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa; Kraków 1997; s.157-160
 
czwartek, 22 lipiec 2010 09:58

Istota oceniania pracowników

Jedną z kluczowych funkcji zarządzania personelem jest ocenianie pracowników. Na proces ten składa się wiele czynników : wartościowanie postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.

Warunki poprawnego przeprowadzenia procesu oceniania pracownika:
 1. ustalenie celów oceniania
2. określenie racjonalnych zasad oceniania
3. wybór podmiotów oceniających
4. ustalenie kryteriów oceniania zgodnie z ustalonymi celami organizacji
5. wybór odpowiedniej techniki oceniania
6. ustalenie sposobu przekazania rezultatów oceniania
7. wykorzystanie informacji z procesu oceniania do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie


Podchodząc do procesu oceniania pracownika pierwszym pytaniem, jakie powinniśmy sobie zadać jest - w jakim celu to robimy??. Tutaj pojawiają się dwie funkcje oceny pracowników:

- ewaluacyjną - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, to jak i czy pracownik wywiązuje się z powierzonych mu zadań i obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku.
- rozwojową - patrzy się na pracownika pod kątem takim, czy jest skory do współpracy oraz zwraca się uwagę na jego perspektywy rozwoju i umiejętności.


Stosowane w praktyce gospodarczej oceny pracownicze można rozpatrywać ze względu na szereg kryteriów:

- formę oceniania: oceny ustne, oceny pisemne
- charakter oceniania- oceny sformalizowane, oceny ogólne
- zakres oceniania - oceny cząstkowe, oceny ogólne
- czas oceniania - oceny permanentne, oceny okresowe
- cel oceniania - oceny retrospektywne, oceny diagnostyczne, oceny rozwojowe.

Kryteria oceny pracownika - Istnieje wiele różnych czynników, których analiza jest pomocna przy ocenie pracownika. Zgrupowane one są w cztery główne i najbardziej popularne segmenty.

K. kwalifikacyjne - zaliczyć tu można: wykształcenie, jakie dana osoba zdobyła w trakcie swojej edukacji, które znajduje potwierdzenie w różnego rodzaju dokumentach, wiedzę zdobytą na wszelkiego rodzaju szkoleniach, kursach i treningach. Również wszelkie umiejętności nabyte na danym stanowisku pracy, jak i poza nim oraz zdolność praktycznego wykonywania czynności związanych z pracą na danym stanowisku- predyspozycje do wykonywania konkretnego zawodu.

Kryteria te mogą być różnorodne ze względu na specyfikę poszczególnych stanowisk. Wykorzystuje się je głównie podczas rekrutacji- doborze ludzi do pracy. Pomagają ustalić potrzeby szkoleniowe a także podjąć decyzje dotyczące przeniesień pracowników np. awansów pionowych.

K. efektywnościowe - tutaj mieszczą się takie kryteria jak: ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne,(wielkość osiągniętego zysku/ pracownika, wartość sprzedaży, czy koszty realizacji powierzonych zadań).

Kryteria te wykorzystuje się przy kształtowaniu prac nagradzaniu i premiowaniu np. za pozyskanie nowych klientów, podpisanie korzystnych kontraktów itp. Używa się ich także jako podstawę do degradacji i zwolnień pracy.


Ważne jest by kryteria te były łatwo mierzalne, co ułatwia zrozumienie sensu ich istnienia a także rozliczanie. Najczęściej są tu wykorzystywane mierniki i wskaźniki syntetyczne obrazujące sytuację ekonomiczno- finansowa firmy. Używa się tu:

 

  •  wyniku finansowego ( brutto lub netto)
  • masy i stopy zysku
  • rentowności produkcji
  • zyskowności
  • wartości sprzedaży bądź utargu
  • wskaźników tzw. Płynności finansowej

K. behawioralne - to między innymi gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

Są one głównie przydatne w systemach oceniania pracowników w celu promowania postaw, które mają kluczowy wpływ na efekty pracy a także te, które są przydatne z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji Menedżerów.

K. osobowościowe - do najważniejszych z nich zaliczamy: kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

Są wykorzystywane przy doborze pracowników do odpowiednich stanowisk pracy oraz przy awansowaniu. Duże znaczenie mają w przypadku stanowisk mających silny wpływ na zachowanie i efekty pracy innych pracowników.. Są tym bardziej ważne, że nieuwzględnienie ich może spowodować, że na o pracy innych będą decydować osoby nieodpowiednie do tego typu pracy. W konsekwencji może dojść do powstania konfliktu i w rezultacie do spadku efektywności w pracy.

Stąd tak popularne jest stosowanie różnego rodzaju testów, pogłębionych wywiadów, jak i specjalistycznych analiz prowadzonych przez uprawnione do tego osoby.

Podsumowując, aby dokonać dobrego wyboru odpowiedniej osoby na dane stanowisko, należy starannie przeanalizować kryteria kwalifikacyjne i osobowościowe. Kryteria behawioralne i efektywnościowe wykorzystuje się zaś do ustalenia odpowiedniej wielkości wynagrodzenia, a także w premiowaniu i nagradzaniu.

Na podstawie tych kryteriów powstały trzy koncepcje oceny pracowników:

Koncepcja oceny według cech

Kładzie się tu nacisk głównie na osobowość pracownika, jego cechy, które mogą gdyż ważne z punktu widzenia pracy na danym stanowisku (kryteria behawioralne i osobowościowe). Cechy traktowane są jako uniwersalne i generalne źródła postaw.

koncepcja oceny według czynności

Ocenia się tu jak dana osoba pracuje, sposób wykonywania czynności. Ważna jest nie tyle osobowość co zachowanie się obserwowane w pracy.

koncepcja oceny według wyniku

Przedmiotem oceny jest rezultat czynności. Ocenia się stopień wykonania z góry ustalonych celów.

Literatura:

Wprowadzenie do zarządzania personelem, pod redakcją A. Szałkowskiego,AE Krakow 2000
Zarządzanie- podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje i przykłady, H. Steinmann, G. Schreyögg, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej Wrocław 1998

 
czwartek, 22 lipiec 2010 09:51

Istota planowania zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich to proces stanowiący integralną cześć planowania biznesowego jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika ze zmienności otoczenia jak i związanych z nią przeobrażeń struktury, strategii i kultury organizacji. Pomimo iż trudno jednoznacznie określić, że planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, jest to proces, który musi być praktykowany i doskonalony. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na kapitał ludzki jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw.

Swoim zakresem obejmuje:

  • analizę istniejącego stanu zatrudniania,
  • planowanie potrzeb, czyli popytu na wewnętrznym rynku organizacji, który wynika z ustalonych przewidywań zadaniowych. Uwzględnia już zaplanowane przyjęcia, a także zwolnienia ustalone jak i nieprzewidywalne. W wymiarze jakościowym ustalenie popytu polega na określeniu profili kompetencji, zadań i wymogów dla pracowników tak, aby mogli skutecznie wykonywać powierzone im czynności. Natomiast w wymiarze ilościowym jest to określenie odpowiedniej liczby pracowników do przyjętych zadań,
  • prognozowanie podaży, czyli zaplanowane zmian w stanie zatrudnienia na danym horyzoncie czasowym i pewnym punkcie w przyszłości. Zadaniem planowania podaży jest wiec określenie przyszłej struktury zatrudnienia według takich cech jak: wykształcenie, wiek, płeć, itp. Jego celem jest ustalenie liczby pracowników danej kategorii na początek i koniec okresu,
  • tworzenie planów minimalizujących lukę miedzy popytem a podażą na wewnętrznym rynku pracy organizacji,
  • zaplanowanie pokrycia potrzeb według ilości, jakości, czasu i miejsca,
  • planowanie obsad personalnych. Oznacza w praktyce przydzielanie osób z danymi kwalifikacjami na właściwe stanowisko i wybór odpowiedniego kandydata. Jego celem jest rozdysponowanie zadań i przyporządkowanie osób do właściwych komórek tak, aby zmaksymalizować przydatność pracownika i zminimalizować koszty pracy,
  • określenia polityki kształcenia, która pomoże pokryć przyszłe braki w zatrudnieniu poprzez własne szkolenie,
  • tworzenia dróg awansowania pracowników,
  • kontrola wdrażania procesów zatrudnienia w życie.

Literatura:

* A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, od s.108,

H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, od s.442.

Praca po godzinach. Wielomilionowe transakcje. Medialne procesy. Czy prawnik jest narażony na syndrom wypalenia zawodowego? Oczywiście! To tak samo człowiek, który w obliczu sytuacji stresujących , presji czasu oraz rywalizacji może nie dać sobie rady a co gorsze może brnąć w zaparte, aby wypaść jak najlepiej nie zdając sobie sprawy co na niego czyha… Praca w takich warunkach w dłuższym okresie może doprowadzić do poważnych problemów zdrowotnych i emocjonalnych.

Coraz częściej zaczęto dostrzegać, iż część osób ponosi zbyt duże koszty psychologiczne wykonując określony zawód (np. kadra zarządzającą, kontrolerzy ruchu lotniczego, prawnicy, lekarze, strażnicy więzienni etc.). Stres, zmęczenie, niezadowolenie i znużenie spowodowało, iż pracownicy zaczęli się dystansować od środowiska, z którym powinni współpracować, zmieniać zawód, bądź całkiem rezygnować z pracy. Syndrom wypalenia zawodowego stał się dosyć popularnym tematem w ostatnich latach. Organizacje, słysząc o depresji menadżerów, którzy w pewnym momencie nie mogli poradzić sobie ze stresem, coraz częściej zaczęły się interesować przeprowadzeniem badań dotyczących wypalenia zawodowego a także zaczęły się zastanawiać jak można temu wypaleniu zaradzić.

Co to jest wypalenie zawodowe?

O wypaleniu zawodowym zaczęto mówić w latach siedemdziesiątych po publikacji artykułu Freudenberga. W Polsce temat ten zaczął się pojawiać w latach osiemdziesiątych.  W 1990 roku prof. Tadeusz Marek zorganizował międzynarodową konferencję poświęconą właśnie tematyce syndromów wypalenia zawodowego na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Udział w niej wzięli badacze problematyki wypalenia zawodowego z Europu i USA.

Tematyka wypalenia zawodowego od początku była postrzegana jako niezwykle ciekawa i popularna, a większość pracowników z różnych sektorów rynku świadomych takiego zjawiska niejednokrotnie potocznie twierdzi, że jest już „wypalona”. Wypalenie zawodowe jest bowiem wynikiem ciągłego stresu zawodowego a zatem może dotyczyć każdego człowieka, kto takowego stresu doświadcza w miejscu pracy. Obecnie jest prowadzonych dosyć dużo badań poświęconych syndromowi wypalenia zawodowego (ang. „job burnout”) oraz trwają prace nad konstruowaniem narzędzi badawczych dla tego zjawiska.

Wypalenie zawodowe doczekało się kilku definicji. Jedna z pierwszych prób wyjaśnienia tego terminu była autorstwa pionierów tego syndromu - amerykańskich psychoanalityków Freudenberg’a oraz North’a, którzy rozumieli wypalenie jako „stan, który krystalizuje się powoli, przez dłuższy okres przeżywania ciągłego stresu i angażowania całej energii życiowej i który w końcowym efekcie wywiera negatywny wpływ na motywację, przekonania i zachowanie”.

Wypalenie zawodowe definiowane jest również przez jedną z najbardziej znanych badaczek tego zjawiska – Christinę Maslach - jako negatywny stan wyczerpania fizycznego, emocjonalnego i psychicznego, który jest finalnym rezultatem stopniowego procesu utraty złudzeń (rozczarowanie). Zwykle występuje ono u osób o wysokim poziomie motywacji, które przez długi czas pracują w sytuacjach obciążających emocjonalnie. Do trzech następujących po sobie składników syndromu „wypalania się” (Maslach, Jackson, 1981) należą:

  • Psychologiczny zespół wyczerpania emocjonalnego, który pojawia się na początku (odnosi się do poczucia danej osoby, iż jest nadmiernie obciążona emocjonalnie, a jej zasoby emocji zostały w znacznym stopniu uszczuplone);
  • Depersonalizacja (dotyczy negatywnego, bezdusznego lub zbyt obojętnego reagowania na innych ludzi, którzy zwykle są odbiorcami usług danej osoby lub przedmiotem opieki z jej strony);
  • Obniżone poczucie dokonań osobistych, które odnosi się do spadku poczucia własnej kompetencji i sukcesów w pracy, widzenie własnej pracy w negatywnym „świetle”, niezdolność do radzenia sobie z sytuacją, wycofanie się.

 

psychologiczny zespół wyczerpania emocjonalnego
 
obniżone poczucie dokonań osobistych
 
depersonalizacja



     


    Skąd się bierze wypalenie zawodowe i kto jest narażony na ten syndrom?

    Najprościej rzecz ujmując wypalenie zawodowe wynika z faktu, iż obecne środowisko pracy wiele razy wymaga niesamowitego poświęcenia ze strony pracownika, a co za tym idzie wywiera znaczny wpływ na psychikę człowieka.     Obserwacje wystarczy zacząć od analizy ogłoszeń o pracę, w których można spokojnie zauważyć zwiększające się wymagania pracodawców w stosunku do pracowników. Wiele razy poszukiwane osoby to mile widziani absolwenci dwóch kierunków studiów, również MBA, LL.M., znający dwa języki obce, posiadający bogate doświadczenie zawodowe (w tym uczestnictwo w dużych międzynarodowych projektach), zdolni do pracy pod presją czasu/stresu oraz dyspozycyjni. Można zaobserwować, iż pożądany w dzisiejszych czasach pracownik powinien sie odznaczać większą ilością kompetencji, jakie są wymagane na konkretnym stanowisku.

    Do najbardziej popularnych czynników stresogennych w organizacjach, wpływających na poziom wypalenia zawodowego, zalicza się m.in.:

    • złe warunki pracy,
    • presja czasu,
    • przeciążenie pracą,
    • brak dobrze sprecyzowanych zadań i obowiązków,
    • zbyt duża odpowiedzialność,
    • niezbyt dobre i jasno określone relacje ze współpracownikami oraz przełożonymi, konflikty w pracy,
    • problemy z komunikacją,
    • złe dopasowanie pracownika do stanowiska,
    • brak możliwości rozwoju,
    • zbyt duże narzucenie sztywnych zasad i reguł,
    • biurokracja,
    • zbyt duża kontrola,
    • brak możliwości wpływania na decyzje podejmowane w firmie,
    • mobbing,
    • duża konkurencja w miejscu pracy i na rynku,
    • niezaspokojone ambicje zawodowe i finansowe,
    • duża rotacja,
    • niezbyt pewne zatrudnienie.

    O wypaleniu decydują także czynniki wewnętrzne takie jak np. predyspozycje osobowościowe oraz wyznawane wartości. Osoby bardziej narażone na wypalenie zawodowe to te, które zbyt mocno angażują się w pracę, nadmiernie się jej poświęcają, osobiście traktują sprawy zawodowe, biorą zbyt dużo obowiązków na siebie, dążą za wszelką cenę do perfekcjonizmu oraz osiągania najlepszych wyników oraz chcą wszystko wykonywać lepiej niż jest wymagane i stawiają sobie wiele razy niemożliwe do zrealizowania wymagania. Do cech sprzyjających pojawieniu się syndromu wypalenia zawodowego również należą takie indywidualne cechy jak:

    • niska samoocena,
    • wysoka reaktywność,
    • wysoka motywacja do pracy i poświęceń.

    Wypalenie związane jest również z pełnieniem funkcji, które uznawane są za stresogenne (często ulęgają mu menadżerowie) jak również z zajmowaniem stanowisk, na których konieczny jest kontakt z innymi ludźmi np.: handlowcy, pracownicy działu obsługi klienta, trenerzy, konsultanci zajmujący się doradztwem personalnym, prawnicy itp.

    Badania wskazują, iż wypalenie zawodowe występuje szczególnie w tych zawodowych, gdzie wymagana jest bliska współpraca i pomoc drugiemu człowiekowi, która przyczynia się do ich sukcesu zawodowego oraz spełnienia zawodowego. Brak pozytywnych rezultatów tej współpracy może przyczynić się do poczucia bezradności, bezsilności, braku sensu dalszych działań i starań a finalnie zapoczątkować wypalenie zawodowe, gdyż obciążenie psychiczne dla tej osoby będzie zbyt duże. Emocjonalne wyczerpanie a następnie depersonalizacja objawiająca się dystansowaniem, bezpodmiotowym traktowaniem podopiecznych przeradzają się w obniżone poczucie dokonań własnych – brak satysfakcji i zaangażowania, wycofywanie się z obowiązków i pracy nie widząc już sensu. Warto także wspomnieć o stresorach związanych z jednoczesnym funkcjonowaniem w organizacji i poza nią np. niemożność pogodzenia obowiązków zawodowych z obowiązkami wobec rodziny, przyjaciół lub z rozwojem własnych pozazawodowych zainteresowań.

    Bardzo często przy objawach syndromu wypalenia zawodowego pojawia się pojęcie dopasowania zawodowego, które najprościej się definiuje jako zgodność w działaniu pracownika oraz pracodawcy. O niedopasowaniu najczęściej się mówi w sytuacji, gdy wzajemne oczekiwania bądź wartości pracownika i pracodawcy są rozbieżne, nie są od początku dobrze wyjaśnione warunki pracy, gdy pracownik nie czuje się wystarczająco doceniony, gdy jest zbytnio przeciążony obowiązkami, bądź gdy ulega nagle zmianie jego stanowisko lub zakres obowiązków. Sytuacje takie powodują stres, który jest zalążkiem wypalenia zawodowego.


    Objawy wypalenia zawodowego

    Każdy człowiek chce odnosić sukcesy w życiu zarówno osobistym jak i zawodowym. Nie osiąganie sukcesów, przeżywanie samych niepowodzeń w dłuższym okresie czasu oraz zmęczenie i stres powodują myślenie, iż żadne nowe podejmowane starania nie mają sensu. Wpływa to niewątpliwie na wystąpienie syndromu wypalenia zawodowego. Może się to objawiać spadkiem wydajności, niewykonywaniem swoich zadań, opieszałością, absencją w pracy, złym samopoczuciem. Osoby wypalone mają mniej energii, są mniej zaangażowane w pracę, przez co spada jakość ich pracy. Ludzie wypaleni zawodowo są: wyczerpani emocjonalnie, depresyjni, zirytowani, sfrustrowani, agresywni i znudzeni. Prowadzi to do narastania konfliktów między nimi a innymi pracownikami. Ponadto reagują oni negatywnie na sugestie innych i doszukują się we wszystkim negatywnych stron. Zachowanie osób wypalonych może mieć wpływ w dłuższym okresie czasu na zdrowie psychiczne oraz wydajność współpracowników i podwładnych. Wypalający się pracownicy przestrzegają zazwyczaj ściśle przepisów i procedur, gdyż wyczerpanie nie zezwala im na elastyczność działania, kreatywność oraz podjęcie jakiegokolwiek wysiłku.

     
    Przykładowe objawy wypalenia zawodowego
    psychologiczny
    zespół wyczerpania emocjonalnego
     
    depersonalizacja
     
    obniżone poczucie dokonań osobistych
    • Spadek zainteresowania pracą
    • Niższy poziom aktywności zawodowej
    • Opieszałość w wykonywaniu obowiązków zawodowych
    • Nieprzejmowanie się efektami pracy
    • Zmniejszające się poczucie sensu pracy
    • Pesymizm
    • Irytacja
    • Zmęczenie
    • Bóle głowy
    • Bezsenność
    • Problemy żołądkowe
    • Ogólne zmniejszenie odporności organizmu
    • Brak energii
     
     
     
    • Zwiększanie dystansu do osób współpracujących, klientów
    • Brak zaangażowania w pracę,
    • Zmniejszone zaangażowanie w kontakt z klientem, pacjentem, współpracownikiem
    • Przedmiotowe traktowanie innych osób
    • Obojętność
    • Skracanie czasu pracy
    • Powierzchowne wykonywanie obowiązków
    • Przygnębienie,
    • Poczucie osamotnienia
    • Poczucie braku perspektyw
     
    • Brak wiary we własne kompetencje, możliwości, zdolności
    • Widzenie swojej pracy i jej efektów w negatywach
    • Agresywne zachowania
    • Ciągłe niezadowolenie z pracy,
    • Negatywne nastawienie do wszystkiego
    • Przeświadczenie o niemocy porozumienia się z osobami współpracującymi, przełożonymi, klientami
    • Niemożność rozwiązywania problemów
    • Nie podejmowanie się i unikanie nowych zadań
    • Absencja w pracy
    • Zerwanie kontaktów
     

    Psychologowie z American Psychology Association wyróżniają natomiast nieco inaczej etapy wypalenia zawodowego, charakteryzując je następująco:

    1. Miesiąc miodowy - jako czas, w którym pracownik jest zauroczony pracą (np. prowadzeniem ciekawych projektów, prowadzeniem firmy, zespołu), jest pełny energii, optymizmu, entuzjazmu oraz odczuwa satysfakcję ze swoich osiągnięć.

    2. Przebudzenie to czas, kiedy pracownik zauważa, że jego ocena dotychczasowej pracy była nierealistyczna. Odpowiedzią na ten stan jest obrona wizji, w wyniku czego zaczyna pracować coraz więcej i intensywniej.

    3. Szorstkość - pracownik realizuje zadania z coraz większym zacięciem, wkładając w to dużo pracy i wysiłku; pojawiają sie jednak już pierwsze kłopoty w kontaktach społecznych ze współpracownikami, partnerem, rodziną.

    4. Wypalenie pełnoobjawowe – pracownik zauważa juz u siebie pełne wyczerpanie fizyczne i psychiczne, zaczyna zauważać również u siebie stany depresyjne, ma poczucie pustki i samotności. Ma ochotę uciec jak najdalej od pracy.

    5. Odradzanie się - czas, w którym pracownik leczy rany, powstałe w wyniku wypalenia.

    Jak się przeciwstawiać syndromowi wypalenia zawodowego?

    Nie ma jednej sprawdzonej recepty na uchronienie własnej osoby, bądź pracowników przed syndromem wypalenia zawodowego. Jest jednak oczywiście kilka sprawdzonych czynników, których stosowanie może przyczynić się do zmniejszenia poziomu występowania tego zjawiska. Oczywiście idealnie by było funkcjonować w organizacji, która nie musi konkurować, a przez to jej pracownicy nie musieliby intensywnie pracować i stresować się, jednak taka organizacja raczej nie miałaby szansy funkcjonowania na obecnym rynku.

    W obecnych czasach, uogólnionej niepewności, niektóre typy kultury organizacyjnej postrzegane są jako jeden z kluczowych elementów organizacji, który w pewnym stopniu może zaradzić syndromowi wypalenia zawodowego. Kultura organizacyjna dzięki wpisanym schematom reagowania na zmiany ułatwia działanie organizacji nawet w sytuacji poważnego zagrożenia ze strony konkurencji. Redukuje ona stres i lęk pracowników związany z koniecznością radzenia sobie z nową sytuacją. Kultura organizacyjna wpływa na integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników bliższego i dalszego otoczenia organizacji, co z kolei może przekładać się na realizację jej strategii.

    Z punktu widzenia pracowników kultura organizacyjna ogranicza niepewność, daje poczucie bezpieczeństwa, daje poczucie przynależności, co za pewne w znacznym stopniu zapobiega wypaleniu zawodowemu. Kultura organizacyjna wpływa znacząco na zarządzanie zasobami ludzkimi. Określa ona dystans władzy, kształtuje wzorce działań kadrowych, oddziałuje na relacje międzyludzkie,  a co za tym wszystkim idzie - wpływa na samopoczucie pracowników, czyli na poziom ich satysfakcji z pracy.

    Ważne też jest umożliwienie pracownikom uczestnictwa w życiu firmy i sprawieniu poczucia, iż mogą wpływać na życie organizacji, na podejmowane w niej decyzje, czy zmiany. Takie postępowania motywują i doceniają pracowników, co pośrednio podnosi ich samoocenę, a także bardziej angażuje w pracę. Istotne jest uświadomienie pracownikom, iż są ważni dla organizacji i że pełnią w niej ważną rolę. Pracownik powinien wiedzieć, że jest wartościowy dla swojego pracodawcy i że praca, którą wykonuje ma sens. Warto też zapewnić pracownikom jak najlepsze warunki pracy (miejsce pracy) uwzględniając, o ile to możliwe oczywiście ich oczekiwania.

    Prawdą dosyć oczywistą jest fakt, iż w głównej mierze samopoczucie pracowników zależy od pracodawców. Powinno się zatem rozmawiać ze swoimi pracownikami i wyjaśniać co ich męczy, stresuje, jak im ewentualnie można pomóc. Bardzo ważna jest dobra atmosfera pracy, dbanie o dobre relacje między pracownikami w firmie, przekazywanie informacji zwrotnych pracownikom na temat ich efektów pracy. Niezwykle istotne z punktu widzenia pracownika są również możliwości rozwoju zawodowego jak i osobistego oraz adekwatne wynagradzanie. Niektóre firmy stosując rozbudowane systemy ocen pracowników są w stanie wychwycić nieprawidłowości jakie dzieją się z dana osobą w wyniku czego mogą odciążyć pracownika, zmotywować, czy też zapewnić coaching, bądź dodatkowe szkolenia np. z umiejętności interpersonalnych, radzenia sobie ze stresem, współpracy w zespole, itp.

    Pracownicy, którzy znajdują się w początkowym stadium syndromu wypalenia zawodowego powinni zwolnić tempo pracy, wyjechać na urlop, odreagować i odstresować się, odsunąć od siebie część problemów i przestać traktować sytuację zawodową zbyt osobiście. W momencie jeśli syndrom wypalenia zawodowego jest już w zaawansowanym stadium niezbędna jest pomoc psychologa, terapeuty, w szczególności jeśli syndrom wypalenia zawodowego występuje wraz z depresją.

     

    Coraz większa liczba prawników i partnerów w kancelariach współpracuje (w ustalonych sesjach) ze swoimi osobistymi coachami, mentorami. Poniżej wyjaśniamy terminy dla tych osób, które jeszcze nie spotkały się z tego typu usługami.
    Coaching to pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Zasadniczym zadaniem tego procesu jest wsparcie osoby objętej coachingiem w osiągnięciu przez nią uzgodnionych z coachem celów. Coaching realizowany jest poprzez serię spotkań jednostki – Klienta z coachem, podczas których pracuje on nad celami i konstruktywnymi rozwiązaniami związanymi z funkcjonowaniem zawodowym i osobistym jednostki. Coach nie narzuca Klientowi swojej wiedzy. Poprzez rozmowę, stawianie odpowiednich pytań, wspólną analizę sytuacji i poprzednich doświadczeń, coach doprowadza do sytuacji, w której Klient sam znajduje odpowiedzi przybliżające go do wyznaczonego celu.

    Mentoring to wspomaganie rozwoju kompetencji poprzez wykorzystanie wiedzy, rad doświadczonego pracownika. Jest to bardzo użyteczna i częsta metoda wdrażania do pracy nowo zatrudnionego pracownika. Mentor jest opiekunem, który udziela rad i wsparcia, przybliża możliwość zdobycia nowej wiedzy.

    Różnica pomiędzy coachingiem a mentoringiem

    Coaching odnosi się do pracy danej jednostki, natomiast mentoring do całokształtu jej rozwoju zawodowego. W przeciwieństwie do coachingu, w którym chodzi o pomoc w znalezieniu własnych rozwiązań, mentoring często polega na udzielaniu wskazówek i porad.

    czwartek, 22 lipiec 2010 08:58

    Wymogi formalne wypowiedzenia umowy o pracę

    Jedną z możliwości rozwiązania umowy o prace zawartej na czas nieokreślony jest wypowiedzenie umowy czyli złożenie jednostronnego oświadczenia woli.

    Kodeks pracy nakłada na wypowiadającego konieczność zachowania szeregu wymogów formalnych, chociażby takich jak podanie przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie czy dokonanie wypowiedzenia na piśmie. Wymagania te powinny być spełnione w chwili wypowiedzenia tak, by wypowiedzenie nie zostało uznane za wadliwe. Konsekwencją bowiem wadliwości wypowiedzenia byłoby bowiem uznanie przez sąd pracy bezskuteczności wypowiedzenia, a to mogłoby pociągać za sobą uznanie wypowiedzenia za bezskuteczne, przywrócenie pracownika do pracy lub zasądzenie na jego rzecz odszkodowania.

    FORMA WYPOWIEDZENIA

    Zgodnie z art. 30 § 3 kodeksu pracy: Oświadczenie każdej ze stron o wypowiedzeniu lub rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinno nastąpić na piśmie.

    Ponieważ nie jest to forma zastrzeżona pod rygorem nieważności ani dla wywołania określonych skutków prawnych skuteczne rozwiązanie umowy o pracę (prowadzące do jej rozwiązania) może nastąpić w dowolnej formie, także ustnie. Może ono być także złożone konkludentnie, a więc przez każde zachowanie pracodawcy ujawniające jego wolę w sposób dostateczny (art. 60 KC w związku z art. 300 KP) (wyrok z dnia 24.03.1994 roku, I PKN 631/98).

    W przywołanym powyżej orzeczeniu SN wyraźnie stwierdził, że: Ustne oświadczenie woli pracodawcy o rozwiązaniu umowy o pracę przekazane pracownikowi przez bezpośredniego przełożonego jest skuteczne.

    W jednym z orzeczeń SN uznał, że: Warunek złożenia oświadczenia o wypowiedzeniu umowy o pracę na piśmie (art. 30 § 3 k.p.) jest zachowany, gdy uchwała uprawnionego organu ma formę pisemną. Późniejsze doręczenie pracownikowi pisemnego potwierdzenia wypowiedzenia wraz z pouczeniem o środkach odwoławczych nie oznacza nieskuteczności uchwały, w której dokonano wypowiedzenia, jeżeli z treścią uchwały pracownik został zapoznany w dniu jej podjęcia (wyrok z dnia 13.12.2006 roku, II PK 123/06).

    Należy jednak pamiętać, że niezachowanie formy pisemnej narusza przepisy o wypowiadaniu umów o pracę i uprawnia pracownika zgodnie z art. 44 k.p. do wystąpienia z roszczeniem do sądu pracy.

    Jeżeli oświadczenie woli o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia zostanie złożone ustnie i bez pouczenia o prawie pracownika do wniesienia powództwa do sądu, to późniejsze pisemne zawiadomienie o rozwiązaniu umowy i terminie wystąpienia z odpowiednimi roszczeniami do sądu nie zawiera w swej treści oświadczenia woli o rozwiązaniu umowy, ponieważ zostało ono złożone już wcześniej, lecz jedynie informuje o wcześniejszym złożeniu takiego oświadczenia. Jego skutkiem prawnym jest jednak zapoczątkowanie biegu terminu do wystąpienia z powództwem do sądu pracy (art. 264 § 2 k.p.) (wyrok SN z dnia 18.12.2003 roku, I PK 100/03).

    Oświadczenie woli pracodawcy o wypowiedzeniu uważa się za dokonane wtedy, gdy doszło do wiadomości drugiej strony w taki sposób, że mogła zapoznać się z jego treścią (art. 61 k.c. w związku z art. 300 k.p.).

    Jednakże ani przepisy ogólne o rozwiązaniu umowy o pracę, ani przepisy dotyczące uprawnień pracownika w razie niezgodnego z prawem rozwiązania przez zakład pracy umowy o pracę bez wypowiedzenia nie wskazują warunków, od których istnienia zależy uznanie, że określone oświadczenie woli zostało dokonane i doszło do wiadomości drugiej strony. W związku z tym brak jest podstaw do przyjęcia, że o rozwiązaniu umowy o pracę w sposób zgodny z prawem świadczą akta osobowe pracownika, w szczególności zaś znajdujący się w nich odpis pisma zawierającego oświadczenie woli w tym przedmiocie.

    Brak w aktach osobowych pracownika odpisu pisma o rozwiązanie z nim umowy o pracę bez wypowiedzenia nie świadczy o tym, że rozwiązanie umowy o pracę nastąpiło bez zachowania formy pisemnej i bez podania na piśmie przyczyny rozwiązania umowy o pracę. Spełnienie tych warunków przez zakład pracy może być wykazane innymi środkami dowodowymi (wyrok SN z dnia 21.06.1994 roku, I PRN 35/94).


    PRZYCZYNA WYPOWIEDZENIA

    Art. 30 § 4 kodeksu pracy stanowi zaś, że: W oświadczeniu pracodawcy o wypowiedzeniu na czas nieokreślony lub o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinna być wskazana przyczyna uzasadniająca wypowiedzenie lub rozwiązanie umowy.

    Zgodnie z ustalonym orzecznictwem Sądu Najwyższego, przepis ten dopuszcza różne sposoby określenia przyczyny rozwiązania umowy o pracę. Istotne jest jednak, aby z oświadczenia pracodawcy wynikało w sposób niebudzący wątpliwości, co jest istotą zarzutu stawianego pracownikowi i usprawiedliwiającego rozwiązanie z nim stosunku pracy. Natomiast konkretyzacja przyczyny tj. wskazanie konkretnego zdarzenia (zachowania), z którym zarzut ten się łączy, może nastąpić przez szczegółowe, słowne określenie tego zdarzenia w treści oświadczenia o rozwiązaniu lub wynikać ze znanych pracownikowi okoliczności, wiążących się w sposób niebudzący wątpliwości z podaną przez pracodawcę przyczyną rozwiązania umowy (wyrok SN z dnia 08.01.1008 roku, I PK 177/07).

    Z kolei w innym orzeczeniu SN uznał, że: brak precyzyjnego, zrozumiałego i odpowiadającego prawu (art. 30 § 4 k.p.) wskazania pracownikowi (powodowi) przyczyny wypowiedzenia ("zmiany w organizacji pracy z przyczyn dotyczących pracodawcy"), stanowiło konstrukcyjną wadę wypowiedzenia umowy o pracę i prowadziło do usprawiedliwionego wniosku, że tak dokonane wypowiedzenie naruszało przepisy o wypowiadaniu umów o pracę (art. 30 § 4 w związku z art. 45 § 1 k.p.). W takiej sytuacji nie było potrzeby ani konieczności badania, jakie ewentualnie inne okoliczności, w tym później nazwane (dookreślone) przez pozwanego pracodawcę (likwidacja stanowiska pracy i brak możliwości dalszego zatrudniania powoda), mogły uzasadniać wypowiedzenie pracownikowi umowy o pracę. Wprawdzie niekiedy przyjmuje się, że dopuszczalne jest ustalanie, iż pracownik znał rzeczywiste powody dokonanego mu wypowiedzenia umowy o pracę mieszczące się w ramach wskazanej mu na piśmie przyczyny wypowiedzenia, ale sądy pracy nie mogą i nie powinny wyręczać ani poszukiwać za pracodawcę innych przyczyn dokonanego wypowiedzenia niż wskazane w piśmie wypowiadającym umowę o pracę (wyrok SN z dnia 24.10.2007 roku, I PK 116/07).

    Odnosząc się zaś do przyczyny wypowiedzenia w orzecznictwie utrwalony jest pogląd, że przyczyna wypowiedzenia powinna być konkretna, nie ograniczająca się jedynie do powtórzenia ustawowych wyrażeń lub przytoczenia ogólnikowych zwrotów (uchwała SN z dnia 19.05.1978 roku, V PZP 6/77). Konkretność wskazania pracownikowi przyczyny wypowiedzenia należy oceniać z uwzględnieniem innych, znanych pracownikowi okoliczności uściślających tę przyczynę (wyrok SN z dnia 02.09.1998 roku, PKN 271/98). Przyczyna wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę ma dwojakie znaczenie: jedno występuje w aspekcie zgodności z prawem czynności pracodawcy, a drugie - jej zasadności (wyrok SN z dnia 18.04.2001 roku, I PKN 370/00). W myśl art. 45 § 1 KP są to niezależne od siebie przesłanki oceny żądania uznania wypowiedzenia za bezskuteczne, przywrócenia do pracy albo odszkodowania. W płaszczyźnie zachowania wymaganej prawem formy wypowiedzenia (art. 30 § 4 KP) obowiązek pracodawcy sprowadza się do podania przyczyny wypowiedzenia w piśmie zawierającym jego oświadczenie w taki sposób, by jego adresat poznał motywy leżące u podstaw takiej decyzji. Sprostanie wymaganiom określonym w art. 30 § 4 KP polega zatem na wskazaniu przyczyny w sposób jasny, zrozumiały i dostatecznie konkretny (por. wyrok SN z 10.5.2000 r., I PKN 641/99, OSNP Nr 20/2001, poz. 618). W drugiej płaszczyźnie chodzi natomiast o to, by wskazana przyczyna mogła być uznana za uzasadniającą wypowiedzenie umowy o pracę. Istotnym jest również to, że przyczyny wypowiedzenia nie muszą charakteryzować się znaczną wagą ani powodować szkód po stronie pracodawcy. Nie jest też wymagane udowodnienie zawinionego działania pracownika (wyrok SN z dnia 03.08.2007 roku, I PK 79/07).

    POUCZENIE

    W oświadczeniu pracodawcy o wypowiedzeniu umowy o pracę powinno być zawarte pouczenie o przysługującym pracownikowi prawie odwołania do sądu pracy.

    Ponieważ pouczenie ma jedynie charakter instrukcyjny jego brak nie uzasadnia wystąpienia przez pracownika o uznanie wypowiedzenia za bezskuteczne, przywrócenie pracownika do pracy lub zasądzenie na jego rzecz odszkodowania.

    Brak pouczenia pracownika przez pracodawcę o prawie odwołania się od wypowiedzenia oraz o terminie dokonania tej czynności, może stanowić okoliczność usprawiedliwiającą jego przekroczenie (art. 264 § 1 KP) (wyrok SN z dnia 23.11.2000 roku, I PKN 117/00).

    KONSULTACJA ZWIĄZKOWA

    Pracodawca, u którego działają organizacje związkowe, zawiadamia na piśmie o zamiarze wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę zawartej na czas nie określony reprezentującą pracownika zakładową organizację związkową, podając przyczynę uzasadniającą rozwiązanie umowy.

    Pracodawca powinien wystąpić do związku zawodowego przed złożeniem oświadczenia woli o wypowiedzeniu, gdyż jego obowiązkiem jest skonsultowanie zamiaru wypowiedzenia a nie wypowiedzenia.

    W orzecznictwie i doktrynie przyjmuje się, że wskazanie przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie powinno być dokonane w sposób skonkretyzowany, nie ograniczający się do przytoczenia ogólnikowego zwrotu bądź powtórzenia wyrażeń ustawowych - teza III uchwały pełnego składu Izby Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Sądu Najwyższego z dnia 19 maja 1978 r., V PZP 6/77 - wytyczne orzecznictwa w przedmiocie wykładni przepisów Kodeksu pracy normujących współdziałanie kierownika zakładu pracy z organami związków zawodowych przy rozwiązywaniu umów o pracę (OSNCP 1978 z. 8 poz. 127) (cyt. za wyrok SN z dnia 12.01.1998 roku, I PKN 466/97).

    Okoliczności uzasadniające wypowiedzenie powinny istnieć przed zawiadomieniem właściwego organu związku zawodowego o zamiarze wypowiedzenia (art. 38 § 1 k.p.), a gdy współdziałanie ze związkiem zawodowym nie jest wymagane lub możliwe - najpóźniej w dacie złożenia pracownikowi oświadczenia woli o wypowiedzeniu (teza XII uchwały SN z dnia 27.06.1985 roku, III PZP 10/85).

    W kwestii zachowania zasady pisemności SN uznał, że doręczenie zakładowej organizacji związkowej pisemnego zawiadomienia o zamiarze wypowiedzenia pracownikowi umowy o pracę (art. 38 § 1 KP) może nastąpić w każdy sposób przyjęty przez tę organizację i pracodawcę (wyrok SN z dnia 24.07.2001 roku, I PKN 562/00).

    Jeżeli zakładowa organizacja związkowa uważa, że wypowiedzenie byłoby nieuzasadnione, może w ciągu 5 dni od otrzymania zawiadomienia zgłosić na piśmie pracodawcy umotywowane zastrzeżenia.

    Po rozpatrzeniu stanowiska organizacji związkowej, a także w razie niezajęcia przez nią stanowiska w ustalonym terminie, pracodawca podejmuje decyzję w sprawie wypowiedzenia.

    Pracownica podpisała z pracodawcą w dniu 15 sierpnia porozumienie rozwiązujące umowę o pracę. Strony ustaliły, że stosunek pracy ulegnie rozwiązaniu w dniu 15 października. We wrześniu pracownica zaszła w ciążę. Powołując się na błąd oświadczenia woli, chciała uchylić się od skutków swojego oświadczenia woli i wycofać ze złożonego oświadczenia o rozwiązaniu umowy. Pracodawca jednak nie wyraził na to zgody. Czy postąpił zgodnie z przepisami prawa?

    Odpowiedź brzmi: tak.

    Wycofanie się pracownicy z oświadczenia woli o rozwiązaniu umowy za porozumieniem stron, w przedstawionym przypadku, może nastąpić tylko za zgodą pracodawcy. Podpisując porozumienie kobieta nie była w ciąży, a tym samym nie działała pod wpływem błędu.

    Analogicznie będzie wyglądała sytuacja kobiety, która złoży wypowiedzenie umowy, a w trakcie tego wypowiedzenia zajdzie w ciążę.

    Co na to orzecznictwo Sądu Najwyższego?

    W wyroku z 05 października 2007 r. (sygn. akt II PK 24/07; publ. LEX 375649) Sąd Najwyższy stwierdził, że: przepis art. 177 § 1 k.p. „nie daje podstawy do uznania za niezgodne z prawem rozwiązania umowy o pracę za porozumieniem stron zawartym z pracodawcą przez pracownicę, która nie była w ciąży, a zaszła w ciążę przed określonym w porozumieniu terminem rozwiązania umowy”.

    Stan faktyczny

    W dniu 24 listopada 2003 r. pracownica podpisała z pracodawcą porozumienie o rozwiązaniu umowy, które nastąpiło z dniem 29 lutego 2004 r. Już po rozwiązaniu umowy o pracę, w dniu 02 kwietnia 2004 r. pracownica ta dowiedziała się, że jest w 7-8 tygodniu ciąży, a tym samym była w ciąży w dniu, w którym doszło do rozwiązania umowy o pracę. Zwróciła się zatem do pracodawcy o przywrócenie jej do pracy. Od pracodawcy otrzymała jednak negatywną odpowiedź.  Pracownica wniosła zatem powództwo do sądu pracy. Dokonując oceny stanu faktycznego Sąd uznał, że między stronami doszło do skutecznego rozwiązania stosunku pracy a oświadczenie woli powódki nie było dotknięte wadami, a w szczególności nie działała ona ani pod wpływem błędu, ani groźby. Sąd stwierdził, że w chwili zwarcia porozumienia powódka nie była w ciąży, zatem nie podlegała ona ochronie przewidzianej w art. 177 § 1 k.p., w którym ustawodawca zakazuje wypowiadania lub rozwiązywania stosunku pracy w okresie ciąży w drodze jednostronnej czynności prawnej, podkreślając, że zakaz ten dotyczy jedynie czynności prawnych podejmowanych przez pracodawcę.

    Pracownica złożyła odwołanie od tego wyroku. Sąd Okręgowy, który je rozpatrywał zmienił zaskarżony wyrok sądu rejonowego, przywracając pracownicę do pracy. Sąd okręgowy, podzielił ustalenia faktyczne sądu rejonowego, jednak wskazał, że pracownica, co prawda w chwili podpisania porozumienia o rozwiązaniu umowy o pracę, nie była w ciąży i nie działała pod wpływem błędu, jednakże fakt ten nie pozbawia jej ochrony z art. 177 § 1 k.p.

    Konkluzja

    Od powyższego wyroku Sądu Okręgowego pracodawca wniósł odwołanie do Sądu Najwyższego. W ocenie SN, uchylenie się od skutków prawnych przez pracownicę było niemożliwe, gdyż w czasie podpisywania porozumienia o rozwiązaniu umowy o pracę nie była w ciąży, zatem nie można mówić, iż działała ona pod wpływem błędu. Sąd nie znalazł również innej podstawy prawnej do reaktywowania stosunku pracy. W konsekwencji pracownica do pracy nie została przywrócona.

    W uzasadnieniu do swojego wyroku Sąd Najwyższy powołał się również na inne orzeczenie (wyrok SN z 03.02.1993 r., sygn. akt I PZP 72/92 - niepublikowany), w którym SN rozpatrywał kwestię powołania się na błąd i uchylenie od skutków prawnych złożonego przez pracownicę wypowiedzenia umowy o pracę, w sytuacji, gdy po złożeniu wypowiedzenia pracownica ta zaszła w ciążę. Również w tym wypadku, Sąd Najwyższy orzekł, że pracownica, która w chwili składania wypowiedzenia umowy o pracę nie była w ciąży, a zaszła w ciążę w okresie wypowiedzenia, nie może powołać się na błąd oświadczenia woli.

    czwartek, 22 lipiec 2010 08:44

    TOLES - TEST OF LEGAL ENGLISH SKILLS

    Jest to jedyny egzamin międzynarodowy w zakresie angielskiego języka prawniczego, honorowany w kilkudziesięciu krajach świata i uznawany za najlepszy w zakresie „legal english”. Egzamin ten obejmuje zadania praktyczne, opracowane przez specjalistów z dziedziny prawa mających także doświadczenie w nauczaniu języka angielskiego. Jest on poddawany ciągłym aktualizacjom, tak by nadążać za ciągłymi zmianami, które następują w branży prawnej. Język i terminologia, których znajomość wymagana jest na egzaminie stosowane są powszechnie w transakcjach handlowych na współczesnym rynku globalnym.

    Podczas egzaminu oceniane są umiejętności posługiwania się angielskim językiem prawniczym, stosowanym w handlu międzynarodowym, sporządzaniu dokumentów prawnych, umów, oficjalnych listów, pism, informacji przesyłanych drogą elektroniczną, rozumieniu dokumentacji fachowej, posługiwaniu się językiem negocjacji i prowadzenia rozmów telefonicznych.

    Egzaminy TOLES przeprowadzane są na trzech poziomach zaawansowania: TOLES Foundation (A2-B1), TOLES Higher (B1-B2) oraz TOLES Advanced (B2-C1). Zdanie egzaminu TOLES Advanced umożliwia rozpoczęcie studiów prawniczych w Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych lub odbywanie praktyki zawodowej za granicą.

    Możliwość zdobycia certyfikatu oraz odbycia kursu językowego oferuje niemalże każda szkoła językowa.