Używamy plików Cookies dla zapewnienia poprawnego działania strony. Zgodnie z prawem, musimy zapytać Cię o zgodę. Proszę, zaakceptuj pliki Cookies i pozwól tej stronie działać poprawnie.
Korzystając z naszej strony akceptujesz zasady Polityki Prywatności.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_top position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_bottom position below the menu.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_bottom position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_top position below the search.

Wyszukaj na naszej stronie

admin

admin

… czyli jak czynić, aby dostać podwyżkę ….

Wynagrodzenie jest jednym z dosyć istotnych czynników zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy. Dlaczego? Bo do zasadniczych funkcji wynagrodzenia z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzki należą w głównej mierze: przyciąganie pracowników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji, pobudzanie pracowników do osiągania pożądanych efektów pracy oraz pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się. Wiadomo, iż wszyscy generalnie oczekują odpowiedniej zapłaty za wykonaną pracę.

Wartość wynagrodzenia ustalana jest przy zawieraniu umowy (o pracę, dzieło lub zlecenie), a więc przed wykonaniem pracy lub dzieła. Zdarza się, iż wartość ta jest renegocjowana w trakcie trwania pracy.

Negocjacje przełamujące nie należą do najłatwiejszych. Wymagają dużo cierpliwości i wytrwałości. Powinniśmy pamiętać, iż w tego typu negocjacjach pomimo oczywistej różnicy stanowisk należy  traktować drugą stronę z szacunkiem. Musimy przekonać drugą stronę do naszych postulatów tak, aby całość procesu argumentowania naszych racji wyglądała nie jak odpieranie ataków przeciwnika, lecz jak próba przełamania barier dzielących strony. Do najważniejszych zasad przy tego rodzaju negocjacjach należą: powstrzymanie swoich reakcji (nazywane jako „spacer na galerię”, podczas którego można pomyśleć nad swoją BATNĄ, pamiętaj o wyważonych reakcjach.

  • słuchanie zamiast aroganckiego wypowiadania się i pyskowania (stwórz dobry klimat do rozmowy, zamiast spodziewanego ataku zaskocz drugą stronę umiejętnością słuchania, spróbuj znaleźć zgodny element, uznaj autorytet drugiej strony i przejdź na jej stronę);
  • zadawanie problemowych pytań drugiej stronie zamiast udzielania odpowiedzi (skieruj uwagę na realizację interesów stron, zaakceptuj cokolwiek powie druga strona i przekształć to w próbę dania sobie rady z problemem: „dlaczego tak chcesz…”; „a jeśli byśmy…”?);
  • zmniejszanie różnic pomiędzy stronami (zbudowanie „złotego mostu” – skieruj drugą stronę tam, gdzie chcesz, aby się skierowała. Włącz ją w swój proces i wykorzystaj jej pomysły, ale tak, aby zachowała twarz. Daj jej poczucie, iż to jej zwycięstwo. Nie naciskaj, gdyż może doprowadzić to do sytuacji, w której będzie się upierać przy swoim zdaniu);
  • edukowanie drugiej strony (pokaż koszty braku porozumienia, ostrzegaj a nie strasz, zapewnij, że twoim celem jest obustronna korzyść);

Jak zatem negocjować podwyżkę, aby ją otrzymać i nie popaść w tarapaty,  nie usłyszeć: „na Twoje miejsce czyha wiele chętnych osób”, bądź „dobrze wiesz, że nie mamy o czym rozmawiać”.

Dziś przedstawiamy studium przypadku – negocjacje płacowe, które opisał William Ury w książce pt. „Odchodząc od NIE”.

 


Studium przypadku[1]:

Pracownik: Panie Pierce, czy mogłabym z panem chwilę porozmawiać?

Pracodawca: Elżbieto, jeżeli chodzi o podwyżkę, nie marnuj mojego czasu. Odpowiedź brzmi: „Nie”.

Pracownik: Nawet jeszcze nie poprosiłam….

Pracodawca: Nie musisz prosić. W budżecie nie ma pieniędzy.

Pracownik: Ale minęło 1,5 roku od ostatniej podwyżki.

Pracodawca: Nie słyszałaś co powiedziałem? W budżecie nie ma pieniędzy. Czy wyraziłem się jasno? Zastanów się nad tym, jak dalej przebiegałaby ta rozmowa. Akcje i reakcje mogłyby spowodować, że albo pracownik się podda, albo wybuchnie burzliwa kłótnia, która zakończy się jego odejściem. Pracownik mógłby powstrzymać swoje reakcje, licząc do 10. Przypomniałby sobie „na galerii” o swoich dwojakich interesach – podwyżce i utrzymaniu dobrych stosunków z  trudnym szefem. Mógłby się zachować inaczej i przejść na stronę szefa, zamiast się z nim kłócić.

Pracownik: Zdaję sobie sprawę, że mamy sztywny i ograniczony budżet i wszyscy jesteśmy pod presją. Nie proszę o wyjęcie pieniędzy z budżetu, aby dać mi podwyżkę.

Pracodawca: Naprawdę?

Pracownik: Tak, nie chcę stawiać Pana w trudnej sytuacji. Wiem, że w obecnych warunkach robi pan dla nas wszystko, co możliwe.

Pracodawca: To prawda. Chciałbym mieć pieniądze, ale po prostu nie mam… o co więc prosisz?

Pracownik: Chciałbym zabrać panu kilka minut, gdy będzie pan miał czas, aby przedyskutować, jak pracuję, co mogłabym robić lepiej i czego mogę oczekiwać w zamian, wiedząc, że w budżecie nie ma teraz pieniędzy.

Pracodawca: Cóż, myślę, że w rozmowie nie ma nic złego. Przyjdź jutro o 10, ale pamiętaj, że podwyżka nie wchodzi w rachubę.

Pracownica nie uzyskała porozumienia w sprawie podwyżki, ale udało się jej „rozbroić” część oporów szefa. Stworzyła bardziej pozytywny klimat, w którym mogą później negocjować. Następne ich spotkanie przebiegło następująco:

Pracownik: Dziękuję, że poświęcił mi pan czas, aby się ze mną spotkać. Myślałam o tym, co powiedział pan o sztywnym budżecie, którym dysponujemy. Zastanawiałam się, czy istnieje sposób, w jaki mogłabym pomóc zaoszczędzić pieniądze, biorąc na siebie dodatkowe obowiązki…

Pracodawca: Cóż, to ciekawe pytanie. Zobaczymy…

Zamiast odrzucać stanowisko szefa w sprawie podwyżki, pracownica przekształca je w dyskusję o zrealizowaniu interesów, które stanowią podstawę tego stanowiska i są związane ze zmniejszeniem kosztów. Dopiero po tej rozmowie pracownica wraca do możliwości otrzymania podwyżki:

Pracownik: Teraz rozumiem, że w tej chwili podwyżka nie wchodzi w rachubę. Jeżeli uda mi się pomóc zmniejszyć koszty, czy możemy pomyśleć o moim wynagrodzeniu z zaoszczędzonych środków za dodatkowe zadania, jakie podejmę, zakładając oczywiście, że zmieścimy się w budżecie?

Pracodawca: Nie jestem pewien, czy cokolwiek z tego się uda.

Pracownik: Jeżeli stworzylibyśmy premię, uzależnioną od osiągniętych oszczędności?

Pracownik i pracodawca są bliscy osiągnięcia porozumienia, które zaspokoi potrzeby obojga. Pracownica buduje szefowi złoty most. Jeżeli nadal będzie się opierał, powinna być może poinformować go o swojej BATNIE, w tym przypadku o ofercie pracy, której poszukiwała i którą otrzymała. Jeżeli chce pozostać w firmie i utrzymać dobre stosunki z szefem, powinna uniknąć prowokowania go:

Pracownik: Panie Pierce, chciałabym się pana poradzić. Lubię tę pracę i bardzo chciałabym pracować nadal, ale przy obecnych zarobkach mam ogromne kłopoty z płaceniem za college dzieci. Otrzymałam ofertę pracy, dzięki której uzyskam potrzebne dochody. Idealnie byłoby, gdybym mogła zostać tutaj. Czy możemy to jakoś rozwiązać?

Dzięki takiemu podejściu pracodawca może się obudzić i zdać sobie sprawę, iż utraci wartościowego pracownika. Złoty most zdaje się dla niego bardzo atrakcyjny.


[1] William Ury, Odchodząc od NIE, Warszawa 2004, str. 180-182.

 

 

Tajemnicą poliszynela jest to, iż jedni z nas posiadają lepsze predyspozycje do wykonywania pewnych czynności niż drudzy i na odwrót. Oprócz wiedzy jak coś należy wykonać, ważne są również umiejętności, które posiadamy.

Umiejętności są rozumiane jako gotowość do świadomego działania, opartego na wiedzy oraz konkretnym ruchowym opanowaniu (wyćwiczeniu) określonych czynności z możliwością dostosowania ich do zmiennych warunków.

Wyróżniamy: umiejętności intelektualne  (które polegają na określaniu różnic i podobieństw, tworzeniu pojęć, formułowaniu sądów na podstawie abstrahowania, dowodzeniu i sprawdzaniu) oraz umiejętności motoryczne, stanowiące możliwość sprawnego i celowego wykonywania określonej czynności.

Każdy zawód wymaga innych umiejętności. Zatem np. sprzedawca powinien posiadać takie umiejętności jak: komunikatywność, perswazja, etc., a np. analityk w banku: analityczne myślenie, podejmowanie decyzji, ocena ryzyka, etc.

A jakie umiejętności powinien posiadać negocjator? komunikacja interpersonalna – umiejętność odczytywania nadawania komunikatów werbalnych i niewerbalnych, zadawania pytań, dyskutowania, argumentowania i przekonywania oraz słuchania,

  • analityczne myślenie - pozyskiwanie, przetwarzanie, selekcja oraz interpretacja informacji,
  • ustalanie priorytetów,
  • formułowanie celów, strategii,
  • rozwiązywanie problemów,
  • podejmowanie decyzji,
  • wywieranie wpływu na innych,
  • łatwe nawiązywanie relacji z innymi,
  • koncentracja i elastyczność w działaniu.

Kwestie umiejętności negocjacyjnych w kontekście doboru zespołu odpowiedzialnego za ich prowadzenie podaje P.J. Dąbrowski, wskazując w szczególności na następujące wymagania stawiane kierownikowi zespołu negocjacyjnego:

  • merytoryczne – orientacji w całości problemu;
  • intelektualne - zdolność precyzyjnego i elastycznego myślenia w warunkach znacznego napięcia, a przede wszystkim umiejętności ochodzenia do rozmów satysfakcjonujących wszystkich zainteresowanych;
  • emocjonalne: zdolność zachowania spokoju, taktu, pogody ducha; nie mniej istotne jest nastawienie na poszukiwanie płaszczyzny porozumienia z drugą stroną i umiejętności budowania obustronnego zaufania;
  • specjalistyczne: umiejętności prowadzenia negocjacji.

Najczęstszą metodą nabywania umiejętności społecznych jest po prostu praktyka, praca, działania w określonych sytuacjach podczas codziennych doświadczeń społecznych. W tego typu naturalnym treningu społecznym dominującą rolę odgrywa uczenie się metodą prób i błędów oraz naśladowanie społecznie kompetentnych modeli. Istotne jest, aby jednak wyciągać wnioski z popełnionych błędów i próbować je naprawić w kolejnej próbie. Na rynku dostępnych jest coraz więcej szkoleń i treningów z tematyki dotyczącej rozwoju umiejętności osobistych. Jeśli jesteśmy zdecydowani na zwiększenie siły własnych umiejętności warto wziąć udział w takich praktycznych warsztatach. Można również pomyśleć o poprawie konkretnych umiejętności pracując z osobistym coachem.

 

Negocjacje jak każde inne procesy maja teoretyczne podstawy warunkujące osiągnięcie sukcesu. Idąc za Fisherem i Urym można przedstawić następujące zasady:

  • Oddzielenie ludzi od problemu;
  • Koncentracja na interesach a nie na stanowiskach;
  • Kreatywność;
  • Opieranie się o obiektywne kryteria;
  • Stosowanie przez strony podstępnych taktyk;
  • Etyczna strona negocjacji.

Poniżej zostały przedstawione negocjacje oraz komentarz do powyższych zasad wraz z odniesieniem do opisanej sytuacji.

Negocjacje zostały opisane przy uwzględnieniu podziału na 3 poziomy:

POZIOM STRUKTURALNY – konflikt potencjalny

Strony: Sąsiedzi, którzy mieszkają „drzwi w drzwi”, mają do siebie „pretensje” o głośne zachowanie.

POZIOM PSYCHOLOGICZNY – konflikt ukryty

Jedni i drudzy sąsiedzi nie czują się komfortowo. Pierwsi z nich to starsi ludzie, którzy słuchają ludowych przyśpiewek przez cały dzień. Drudzy sąsiedzi to młodzi ludzie, którzy z kolei od czasu do czasu urządzają głośne imprezy, na które zapraszają wielu znajomych. Obie strony czują się niezręcznie w momencie, gdy muszą chodzić i prosić siebie nawzajem o przyciszenie muzyki – jedni, kiedy chcą się uczyć a drudzy, kiedy chcą spać. Obydwie strony są świadome, iż dosyć głośno słuchają muzyki. Starsi tłumaczą się, iż słuchają w dzień, kiedy nie obowiązuje cisza nocna a młodzi twierdzą, iż rzadko urządzają imprezy, więc starsi mogliby wytrzymać z nimi. Ponadto dodatkowo pojawił się problem, w związku z tym, iż starsi ludzie wynajmują pół piwnicy od właściciela mieszkania, w którym mieszkają studenci. Konflikt pojawił się w momencie, gdy młodzi chcieli wynieść do piwnicy starą szafę. Starsze małżeństwo nie wyraziło na to zgody.

POZIOM ZACHOWAŃ – konflikt jawny

Konflikt między stronami uwidocznił się podczas wymiany zdań na klatce schodowej. Jedni i drudzy po tym zdarzeniu nie chcieli ze sobą rozmawiać. Grozili sobie nawzajem wzywaniem policji jak i coraz to głośniejszym słuchaniem muzyki. Starsi ludzie wzywali także właściciela mieszkania, który z kolei ciągle zwracał uwagę swoim lokatorom i ostrzegał ich, że będzie musiał wypowiedzieć im umowę najmu mieszkania, jeśli się nie uspokoją. Młodzi ludzie tłumaczyli mu, jaka jest sytuacja z sąsiadami. Właściciel widząc, iż nie doprowadzi to wszystko do żadnego rozwiązania problemu postanowił nie zwracać uwagi na różnice pokoleń i skonfrontować obie strony. Rozmowy zaczęły się od ustalenia, czego która ze stron wymaga od drugiej. Młodym zależało na tym, aby dalej mieszkać w wynajmowanym mieszkaniu i aby mieć warunki do nauki w ciągu dnia. Ustalili oni z sąsiadami, iż nie mogą siebie nawzajem traktować w taki sposób jak dotychczas i przeszkadzać sobie, bowiem mieszkają tak blisko siebie ze nie uda się im siebie nawzajem unikać. Młodzi oficjalnie chcieli wnieść szafę do piwnicy – do swojej części- i od czasu do czasu zaprosić znajomych. Starsi natomiast twierdzili, iż muszą słuchać tak głośno muzyki, bowiem jak słuchają po cichu to nie słyszą. Strony ustaliły ze starsi słuchają muzyki, kiedy młodzi są w pracy lub na uczelni natomiast soboty i w niedziele, jeśli będzie im przeszkadzać muzyka to zapukają i poproszą o jej przyciszenie. Starsi przystali na wniesienie szafy do piwnicy, ale z możliwością włożenia do niej swoich rzeczy. Młodzi zobowiązali się poinformować starszych o planowanej imprezie na dwa dni przed nią.

Jak widać w opisanej sytuacji, problem został rozwiązany w momencie gdy skorzystano z proponowanych wyżej zasad. Oddzielenie ludzi od problemu okazało się kluczowe. Zobaczenie problemu w zbyt głośnej muzyce a nie w sąsiadach stało się przełomowe. Kiedy bardziej skoncentrowano się na interesach i potrzebach stron problem łatwiej się rozwiązał. Niezbędna była przy tym kreatywność rozumiana tu jako możliwość wymyślenia satysfakcjonującego obie strony rozwiązania. Należało oczywiście w tym momencie być obiektywnym i rozumieć również potrzeby drugiej strony. Podstępna taktyka w przypadku szafy i możliwości wkładania do niej rzeczy przez starszych ludzi okazała się bardzo skuteczna. Negocjacje, aby zostały uwieńczone sukcesem muszą być godne z zasadami etyki. Należy, zatem przestrzegać tego, co się ustaliło z druga stroną i nie proponować innym niekorzystnych rozwiązań, bowiem prędzej czy później zostaną one ujawnione.

 
czwartek, 30 styczeń 2014 12:25

Negocjacje - Taktyka negocjacyjna (cz. 6)

Wybranie właściwej taktyki negocjacyjnej jest niezwykle ważne dla osiągnięcia akceptowalnego przez nas wyniku negocjacji. Taktyka stanowi szkielet, na którym opierać się będą wszelkie założenia dotyczące prowadzonych negocjacji. Wybór konkretnej taktyki jest uzależniony od kilku podstawowych czynników (min. zakresu negocjacji, „przeciwnika” , batny, etc.). Czynniki te determinują również aspekt tego, czy negocjacje będziemy prowadzić w oparciu o jedną wybraną taktykę, czy też taktyka będzie ulegać zmianie. Często zmieniamy taktykę dostosowując ją do aktualnych pośrednich ustaleń dokonanych w procesie negocjacji. Taktyki możemy łączyć w dowolny sposób i często robimy to w bardziej świadomy bądź nieświadomy sposób.

Poniżej przedstawiam kilka najpopularniejszych taktyk negocjacyjne:

  • Taktyka wysokiego pułapu. Stawiamy na początku duże wymagania, aby po dokonaniu kilku ustępstw korzyści nadal były większe, niż gdybyśmy zaczynali ze zbyt niskiego poziomu. Niebezpieczeństwo stosowania tej taktyki polega na tym, że druga strona, zbyt zszokowana naszymi żądaniami, po prostu zerwie negocjacje, nie chcąc tracić czasu.
  • Przedłużamy pozytywy. Polega na kontynuowaniu wątku, który poruszył nasz rozmówca (wątek musi być oczywiście korzystny dla nas). Przedłużanie pozytywnego wątku może odbywać się  poprzez np.: wyrażanie podziwu, zadawanie dalszych dociekliwych pytań, kontynuowanie rozmowy w kierunku, który nas interesuje. Taktyka ta nadaje się doskonale jako wstęp do kolejnej.
  • Koń trojański. Jeśli negocjujesz z zespołem oponenta, zdobądź sympatię i aprobatę jednego z członków grupy oponenta dla swych propozycji. Osoba ta może pomóc Tobie przekonać zespół oponenta do Twoich racji.
  • Skracamy negatywy. Taktyka ta polega na omijaniu niektórych zarzutów i elementów rozmowy, które są dla nas niekorzystne lub których rozwinięcie mogłoby mieć negatywny wpływ na naszą pozycję negocjacyjną.
  • Groźba. Działanie przy tego rodzaju taktyce sprowadza się do zagrożenia zakończeniem negocjacji. Jest to trudna i niebezpieczna taktyka negocjacyjna, powinna być stosowana raczej jako konieczność . Na taką taktykę można sobie pozwolić, gdy nie ma problemów ze znalezieniem oferty firmy konkurencyjnej. W wyniku stosowania tej taktyki następuje niestety konfrontacja sił, a nie rzeczowe rozmowy.
  • Nie mam na to wpływu. Polega na odwoływaniu się do niezawinionych, obiektywnych trudności. Podkreślamy, że podlegamy pewnym ograniczeniom, na które absolutnie nie mamy wpływu, musimy podporządkować się czyimś poleceniom czy sugestiom (np. swoich przełożonych).
  • Poczekalnia. W taktyce tej odkładamy pewne aspekty prowadzonych negocjacji na później. Jest to bardzo dobra taktyka, zwłaszcza w momencie, gdy rozmowy natrafiają na impas (np. gdy druga strona upiera się przy swojej opcji). Często dzieje się to w początkowej fazie negocjacji, gdy strony nie zdążyły wypracować wspólnego pozytywnego klimatu rozmów i nie mają poczucia postępu. Zawsze sporną opcję (pod warunkiem, iż nie jest to kwestia kluczowa negocjacji a jedynie uzupełnienie tej kwestii) możemy przedyskutować później, gdy klimat negocjacji ulegnie poprawie.
  • Pusty portfel. Taktyka pustego portfela jest kolejnym sposobem uzyskania ustępstwa cenowego. Polega ona na podkreśleniu chęci dokonania zakupu, który jednak nie może być zrealizowany przy obecnych cenach. Stosujący tę taktykę przerzuca na sprzedającego zadanie znalezienia rozwiązanie. To on musi się martwić, jak zmieścić się w ramach ograniczeń kupującego. Taktyka ta jest często stosowana przez podmioty publiczne.
  • Masz konkurencję. Pozwalamy, aby kilku konkurentów dowiedziało się, iż prowadzimy z nimi jednocześnie negocjacje. Planujemy więc spotkanie z nimi na tę samą godzinę (lub w krótkich odstępach czasu, aby mogli się spotkać). Stwarza to dla każdego z nich zagrożenie konkurencją. Nawet wytrawni negocjatorzy w takiej sytuacji łamią swoje zasady i ustępują w większym stopniu, niż zaplanowali. Jednocześnie krytycznie oceniają pozostałych, przekazując nam różne informacje, a nawet sekrety.
  • W połowie drogi. To najczęściej spotykana taktyka, którą stosują zarówno początkujący (bo myślą, że tak jest sprawiedliwie), jak i doświadczeni negocjatorzy (jeżeli jest to dla nich korzystne). Zasada jest prosta: ty mówisz swoją cenę, ja mówię swoją i spotkamy się w połowie. Nieświadome wykorzystywanie tej taktyki jest często wynikiem braku przygotowania obrony własnej oferty. Doświadczeni negocjatorzy, wykorzystując taką taktykę, wysuwają nierealistyczne propozycje po to, aby kompromis dał im zadowalający efekt, lub gdy merytorycznie ciężko uzasadnić im swoją ofertę.
 

BATNA, czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia

z ang. BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT 

Wiadomo, iż negocjacje to proces dwu- lub wielostronnego komunikowania się będący sekwencją wzajemnych posunięć związanych z układaniem się stron w sytuacji konfliktu interesów (bądź rozbieżności) w celu wypracowania porozumienia. Jak zatem osiągnąć zadawalający wynik negocjowania? Oczywiście należy przygotować się do negocjacji. Podstawowym elementem takiego przygotowania jest określenie BATNY.

Wg. R. Ury BATNA jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia się z drugą stroną.

BATNA jest rozwiązaniem działającym w interesie każdej osoby, która opracowała ją na własny użytek. Nie pozwala ona na pochopne akceptowanie niekorzystnych dla nas warunków, jak również chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w naszym interesie.

Jak przygotować najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia?

  1. Sporządź listę wszystkich możliwych alternatyw, które mogą wystąpić podczas procesu negocjacji, nie pomijaj nawet tych, przy których nie doszłoby do zawarcia porozumienia.
  2. Rozwiń i udoskonal w praktyczny sposób te z kilku koncepcji, które wydają się najbardziej realne.Wybierz tą opcję (alternatywę), która w danych warunkach wydaje się najlepsza ©

A co kiedy rezultaty negocjacji okażą się lepsze niż BATNA ?

…wtedy należy kończyć negocjacje na uzyskanych warunkach.

A gdy są gorsze niż nasza BATNA?

…to należy realizować „rozwiązanie alternatywne”, jedno z tych które rozwijaliśmy przygotowując batnę.

Dobrze przygotowana BATNA to przede wszystkimwiększa siła negocjacyjna, większa pewność siebie w trakcie negocjacji, łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji (wiemy, do czego dążymy i jaka alternatywa jest dla nas absolutnie nie do przyjęcie) oraz więcej argumentów uzasadniających nasze stanowisko negocjacyjne.

Podsumowując, BATNA pozwala stwierdzić, jak dalece oferta drugiej strony pasuje do opracowanych przez nas alternatywnych rozwiązań. Nie jest ona zatem wcześniej ustaloną granicą wszelkich ustępstw. Kiedy bardziej atrakcyjne jest rozwiązanie alternatywne, dysponujemy wtedy większą siłą negocjacyjną i mniej ulegamy wobec wysuwanych żądań drugiej strony. I odwrotnie: im mniejszą liczbę różnych rozwiązań alternatywnych posiada kontrahent oraz im mniej korzystne są z jego punktu widzenia, tym mniejsza jest siła negocjacyjna.

 

 
Elementy psychologii społecznej w negocjacjach

W pytaniach, odpowiedziach i definicjach przedstawimy poniżej najczęściej spotykane zagadnienia psychologii społecznej i technik wywierania wpływu na innych, które można wykorzystywać w negacjach tak, aby osiągnąć zamierzony efekt, aby być lepiej zrozumianym, aby druga strona usłyszała to, co chcemy aby usłyszała i zapamiętała.

Po zapoznaniu się z nimi można łatwo przełożyć tę wiedzę na praktykę i przystępować do negocjacji…skutecznych negocjacji…

Kilka definicji na początek…

Co to jest perswazja?

Każdy przypadek komunikacji, która ma na celu zmianę przekonań, postaw lub zachowań.

Co to jest efekt bumerangowy?

Należy na niego uważać, gdyż…jest to przeciwna do zamierzonej zmiana postaw - im większe zakazy, tym większe zainteresowanie zabronionym działaniem. Efekt ten jest silniejszy, jeśli jednostka spodziewa się dalszych prób wywierania wpływu w przyszłości

… i kilka technik wywierania wpływu na ludzi… czyli jak przekonać??

Sekwencyjne techniki wywierania wpływu społecznego - grupa technik, których wspólną cechą jest występowanie sekwencji co najmniej dwóch próśb (opracowane na podstawie encyklopedii internetowej wikipedia, za: R. Cialdini).

„Stopa w drzwiach “ (Foot - in - the - door)

Można ją streścić następująco: „Chcesz, żeby ktoś spełnił twoją właściwą prośbę, to poprzedź ją inną malutką prośbą, która na pewno zostanie spełniona”. Prawdopodobieństwo spełnienia właściwej prośby po zastosowaniu „stopy w drzwi” rośnie o ok. 50%.

Jest ona skuteczna nawet wtedy gdy pierwsza prośba nie jest treściowo w żaden sposób związana z następną. Na przykład żebrak, który chce dostać pieniądze szybciej je otrzyma, jeśli najpierw poprosi przechodnia, aby mu powiedział która jest godzina.
Skuteczność tej techniki manipulacji oparta jest na kilku czynnikach:

  • Zaangażowanie. Ludzie wierzą, że być racjonalnym oznacza między innymi: „Gdy powiedziałeś A musisz powiedzieć B”. Dlatego mają skłonność do kontynuowania i eskalowania działań, nawet jeśli każdy kolejny krok jest głupszy niż poprzedni. Zdaje się im wtedy, że działają racjonalnie. W ten sposób podtrzymujemy lub podwyższamy samoocenę.
  • Brak kontrastu. Każda kolejna prośba może się wydawać tylko odrobinę większa niż poprzednia. Jednak takimi małymi kroczkami człowiek zbliża się w końcu do podejmowania działań, które są zupełnie głupie lub złe i których nigdy nie podjąłby spontanicznie, gdyby nie wcześniejsze spełnienie mniejszych próśb.
  • Dysonans poznawczy. Aby uniknąć złego samopoczucia, które wiąże się z konfliktem poznawczym (dysonansem) między przekonaniem „jestem racjonalny” a „nie jestem konsekwentny” ludzie starają się działać konsekwentnie i racjonalnie. Wycofanie się z raz podjętego działania oceniane jest jako przejaw braku rozsądku. Stąd skłonność do kontynuowania podjętego działania - dzięki temu unikamy złego samopoczucia.
  • Samowiedza. Raz spełniona prośba uruchamia wiedzę o sobie zgromadzoną w „szufladzie” altruizm. Człowiek zaczyna myśleć o sobie jako o altruiście. Taki chwilowo wzbudzony obraz własnej osoby powoduje, że jesteśmy skłonni zachowywać się zgodnie z nim, co wpływa na większą gotowość do spełnienia kolejnych próśb.

 


„Drzwiami w twarz” (Door - in – the - face)

Można ją streścić w ten sposób: Chcesz aby ktoś spełnił twoją prawdziwą prośbę, to poprzedź ją inną prośbą bardzo wygórowaną, której ta osoba na pewno nie spełni.

Na przykład: chcesz pożyczyć od kogoś 100 zł, to poproś go: „Pożycz mi 1000 zł” Gdy dana osoba odmawia, mówiąc np. „Nie mam tyle”, to powiedz: „To pożycz chociaż 100 zł”.

Technika ta oparta jest na kilku ważnych regułach życia społecznego i mechanizmach psychicznych:

  • Wzbudzenie dysonansu poznawczego. Większość ludzi pragnie uchodzić we własnych oczach za uczynnych i uspołecznionych. Dlatego nie lubimy odmawiać prośbom – czujemy się wtedy niedobrze (przeżywamy właśnie dysonans poznawczy). Po odrzuceniu prośby drugiej osoby czujemy się źle, co powoduje że chętniej spełniamy kolejną mniejszą prośbę. Stąd wzięła się nazwa tej techniki – pierwsza wyolbrzymiona prośba działa jak uderzenie drzwiami w twarz, co powoduje, że ofiara się odsuwa i drzwi są otwarte.
  • Wykorzystanie kontrastu. Pierwsza bardzo duża prośba powoduje, że właściwa prośba wydaje się o wiele mniejsza. 100 zł w porównaniu z 1000 zł jest mniejsze niż po prostu 100 zł (albo np. 100 zł w porównaniu z 10 zł). Dlatego prośba ta jest chętniej spełniana.
  • Wykorzystanie reguły wzajemności. Gdy osoba stosująca regułę drzwiami-w-twarz rezygnuje ze swojej pierwszej prośby ofiara manipulacji przeżywa to jako ustępstwo, ukłon w jej stronę. Jedna z ważniejszych zasad życia społecznego mówi o tym, że należy odwdzięczać się ludziom. W związku z tym ofiara czuje się zobowiązana także ustąpić trochę ze swojego stanowiska, co powoduje większą gotowość do spełnienia mniejszej, właściwej prośby.

Technikę tę stosuje się także w targowaniu („Zaczynaj od bardzo wysokiej, nierealistycznej ceny”) i negocjacjach („Stawiaj takie warunki, z których będziesz mógł ustąpić”). Badania pokazują, że w takich warunkach ofiara manipulacji często jest zadowolona z przebiegu targowania (czy negocjacji) i ma poczucie kontroli oraz sukcesu, choć de facto jest ofiarą.

„Niska piłka” (low ball)

Technika ta polega na przedstawieniu początkowo niezwykle korzystnej oferty. Gdy „ofiara” ją chwyta, okazuje się, że oferta posiada dodatkowe elementy i nie jest wcale taka atrakcyjna, jak wydawało się na początku. Ostatecznie oferta jest o wiele bardziej kosztowna, na tyle, że gdyby „ofiara” wiedziała o niej na początku, nie zdecydowałaby się.

Przykład

Bardzo często stosuje się niską piłkę podczas sprzedaży samochodów. Salon oferuje samochód po bardzo atrakcyjnej cenie i gdy klient zgodzi się już na jego kupienie (np. podpisuje dokumenty lub zdobył kredyt), okazuje się, że na wyposażeniu samochodu jest jeszcze nowoczesny komputer lub chromowane felgi, które nie były uwzględnione w pierwotnej ofercie. Ostatecznie okazuje się, że dostępny model posiada wbudowane dodatkowe poduszki powietrzne, których nie da się wymontować (ukryty koszt). Jeszcze w innej odmianie samochód, który faktycznie kupuje klient nie posiada pewnych cech (na przykład radia), tak jak ten, który oglądał na wystawie i na który się decydował (znikająca przynęta).
Kluczowe w tej technice jest wywołanie zaangażowania klienta, w czym pomaga inna technika manipulacji - technika scenariusza.

Niska piłka podwyższa np. sprzedaż samochodów w salonie o kilkanaście procent. Skutkuje ona najlepiej w sprzedaży drogich produktów. Samochody kupuje się raz na kilka lat. Dlatego nawet jeśli klient spostrzeże, ze został zmanipulowany i postanowi, że więcej tu nie przyjdzie, sprzedawca nic nie traci.
Technika ta jest skuteczna bo:

  • Ofiara zainwestowała już swój wysiłek w działanie. Wycofanie się nie oznacza więc „wyjścia na zero” ale stratę. Kontynuowanie działania pozwala uniknąć tej „straty”.
  • Dodawanie drobnych elementów do pierwotnej oferty nie jest spostrzegane jako istotne (efekt kontrastu). Jeśli samochód kosztuje 45 000 to radio, które kosztuje 989 wydaje się relatywnie tanie.
  • Obiekt manipulacji (np. klient) często zdaje sobie sprawę z tego, że rezygnacja z oferty (nawet po jej niekorzystnym przeformułowaniu) oznacza ponowne poszukiwanie, kolejną inwestycję czasu, narażenie się na ponowną manipulacje oraz ryzyko znalezienia jeszcze gorszych ofert.

 


Kiedy i  jakie informacje podawać drugiej stronie podczas negocjacji?

Co to jest efekt pierwszeństwa i efekt świeżości?

Proces, za sprawą którego nasze pierwsze wrażenie dotyczące innej osoby wpływa na to, że jej późniejsze zachowanie interpretujemy w sposób zgodny z tym pierwszym wrażeniem. Bierze się to stąd, że na podstawie informacji otrzymanej na początku, tworzymy sobie schemat, a ten wpływa na interpretacje dalszych informacji. Sprzeczne dane są ignorowane.

Czasem występuje też efekt świeżości - największy wpływ ma informacja uzyskana na końcu.

Mniej znane, mniej formalne techniki wywierania wpływu …ale nie mniej skuteczne…

Znaczenie pytania „Jak się czujesz”?

Pytanie to powoduje, iż druga strona ma wrażenie, iż interesuje nas jej samopoczucie, sprawiamy tym miłe wrażenie. Gesty takie powodują, iż druga strona jest dla nas bardziej przychylna ale oczywiście nie oznacza to, iż już jesteśmy wygrani.

Np. „Zanim poprosisz kogoś o datek, zapytaj go jak się czuje. Po tym jak ten ktoś odpowie, że czuje się dobrze, a ty powiesz mu, że się z tego cieszysz, on będzie bardziej skłonny do uczestniczenia w pomaganiu tym, którzy dobrze się nie czują”  (Howard, 1990, str. 1185).

Technika „ale, to nie wszystko” (that's not all technique) –Jerry Burger (1986).

Jak przyspieszyć korzystną dla nas decyzję drugiej strony? Gdy nasi współrozmówcy zastanawiają się nad naszą propozycją, warto wskazać jeszcze inne plusy tego rozwiązania. Tą technikę wykorzystują często handlowcy, np. Sprzedawca podaje wysoką cenę produktu - klient zastanawia się, ale zanim odpowie sprzedawca dodaje „ale, dzisiaj jest zniżka o 20% lub kupujący dostaje dodatkowo …” .

Technika wykorzystania obecności świadka

Należy pamiętać, iż ludzie chętniej spełniają prośby w obecności innych (na których opinii im zależy) Rind i Benjamin (1994). Nie chcą bowiem w ich oczach być źle oceniani, np. jako konfliktowi bądź uparci.

Jak można się bronić przed niepożądanym wpływem, czyli jak się zachować kiedy inni też stosują na nas różne techniki?

  1. Poznaj sposoby wywierania wpływu i zdawać sobie sprawę z możliwości bycia ofiarą.
    Eksperyment Brada Sagarina uczył studentów jak rozpoznać uprawnione i nieuprawnione użycie wiarygodności źródła informacji. Studentom pokazano serię reklam, które wykorzystywały autorytet w odpowiedni lub nieodpowiedni sposób.
    Wyniki: sam trening w niewielkim stopniu zwiększył odporność na wpływ nieuczciwego źródła informacji. Skuteczność zwiększyła się, gdy najpierw wykazano, że uczestnicy treningu sami mogą stać się ofiarami.
  2. Obserwuj swoje emocje.
    Emocje na czyjś komunikat, propozycję sygnalizują konieczność zastanowienia się, co się wydarzyło, że poczułeś się gorszy, winny, czy zobowiązany.
  3. Badaj motywacje i wiarygodność źródła komunikatu.     
    Co może zyskać osoba nakłaniająca nas do czegoś? Dlaczego ci to mówi?
  4. Myśl racjonalnie o propozycji lub danej kwestii.
    Co to za kwestia? Jakie etykiety są używane? Jakie argumenty są za, a jakie przeciw?
  5. Poznaj wszystkie możliwe opcje przed podjęciem decyzji.
    Dlaczego zaprezentowane zostały te opcje? Co się stanie jeśli wybierzesz inny sposób? „Nie patrz przywódcy na usta, lecz na ręce” (pisarz niemiecki Theodor Plievier).
  6. Jeśli widzisz, że wszyscy to robią lub słyszysz te same nowości, to zastanów się „dlaczego”?
  7. Jeśli coś wygląda zbyt dobrze, aby mogło takim być, to prawdopodobnie nie jest tak dobre.
  8. Unikaj uzależnienia od jednego źródła informacji.
  9. Użyteczność zachowań asertywnych: zastanów się, czy zawsze warto mówić nie?

Na zakończenie… kilka innych definicji i objaśnień procesów, które mogą mieć niebagatelny wpływ podczas negocjacji…

Co to jest autoprezentacja?

próba zakomunikowania poprzez nasze wypowiedzi, zachowania niewerbalne i działania, kim jesteśmy albo za kogo chcielibyśmy być uważani przez innych.

Co to jest komunikacja niewerbalna

  • dotyczy wszystkich ludzkich zachowań postaw i obiektów innych niż słowa, które komunikują wiadomości i posiadają wspólne społeczne znaczenie.
  • obejmuje: wygląd fizyczny, ruch ciała, gesty, wyraz twarzy, ruch oczu, dotyk, głos oraz sposób wykorzystywania czasu i miejsca w komunikowaniu się.

Kierowanie wrażeniem…

Świadome bądź nieświadome aranżowanie starannie skonstruowanej prezentacji Ja, która wytworzy u innych określone wrażenie, zgodne z naszymi celami czy potrzebami w interakcji społecznej.

Co to jest myślenie grupowe?

Sposób myślenia, w którym zachowanie spójności i solidarności grupy jest bardziej istotne niż realistyczne rozważanie faktów. To może czasami nam wyjaśnić dlaczego cała grupa twierdzi jednomyślnie choć jest w błędzie.

Opracowano na podstawie:
Robert Cialdini: Wywieranie wpływu na ludzi: teoria i praktyka.
Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M.: Psychologia społeczna. Serce i umysł.

Wiemy jak ważne w pracy (i w codziennym życiu) prawników są negocjacje. W związku z tym postanowiliśmy rozpocząć dla Państwa cykl mini-wykładów dotyczących podstawowych zagadnień odnoszących się istoty negocjacji. Po zakończeniu tematyki negocjacji zajmiemy się aspektami mediacji. Dziś prezentujemy Państwu część pierwszą, a zatem najbardziej podstawowe informacje dotyczące negocjacji. Do każdej kolejnej części dołączać będziemy case-y i ich rozwiązania, a także przytaczać przykłady z praktyki prawników dotyczące największych i najbardziej skomplikowanych negocjacji… Zapraszamy!

By mówić o negocjacjach należy przede wszystkim wskazać, co jest powodem podejmowania negocjacji. Podstawowym z nich jest konflikt.

Konflikt – sytuacja, gdy jednoczesna realizacja interesów zaangażowanych stron wydaje się niemożliwa; inaczej definiowany również jako zderzenie, sytuacja sprzeczności, której uczestnicy próbują narzucić sobie nawzajem swoją wolę.

5 możliwych sposobów zachowania stron w sytuacji konfliktu – strategie:

  1. Strona może próbować zastosować strategię dominacji, chcąc osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy bez względu na cele i interesy drugiej strony (perswazja, groźby, przemoc).
  2. Strona może ustąpić, zrezygnować z realizacji swoich dążeń, akceptując wygraną przeciwnika.
  3. Strona może nie robić nic, zrezygnować z jakiegokolwiek działania, licząc na samoistne wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu lub dzięki korzystnemu zbiegowi okoliczności zewnętrznych.
  4. Strona może spróbować osiągnąć kompromis, zrezygnować z części własnych ambicji w zamian za podobną rezygnację drugiej strony.
  5. Strona może zastosować strategię rozwiązywania problemu, czyli poszukiwać wraz z drugą stroną możliwości jednoczesnej realizacji najważniejszych interesów obu stron.

Ostatnia strategia uważana jest za najlepszą, bowiem wygrana jednej strony nie musi oznaczać przegranej drugiej.

Negocjacje – dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. Jest to także podstawowy sposób uzyskania od innych tego, co chcemy osiągnąć. Negocjacje są również definiowane jako zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne.

3 podstawowe elementy negocjacji:

  1. Wzajemna zależność stron
  2. Postrzeganie konfliktu
  3. Możliwość oportunistycznych zachowań

3 sposoby negocjowania:

§ Negocjacje miękkie – miękki negocjator stara się uniknąć osobistego konfliktu, a więc łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Lubi polubowne rozwiązania, ale często kończy spór z poczuciem, iż został wykorzystany i źle się z tym czuje.

§ Negocjacje twarde – dla każdego twardego negocjatora negocjacje to wyzwanie, w którym wygrywa ten, kto na początku zajmuje bardziej ekstremalne stanowisko i dłużej przy nim obstaje. Twardy negocjator chce wygrać, często jednak kończy rozmowy, otrzymując równie twardą odpowiedź.

§ Negocjacje oparte na zasadach – metoda polegająca na skoncentrowaniu uwagi na podstawowych interesach, wzajemnie korzystnych alternatywach i uczciwych standardach, są to zatem twarde negocjacje w stosunku do problemu, a miękkie w stosunku do ludzi. Te negocjacje wskazują, jak uzyskać to co Ci się należy i jednocześnie pozostać porządnym człowiekiem. W metodzie tej zawsze, gdy jest to możliwe powinieneś szukać wspólnych korzyści, a gdy napotkasz konfliktowe interesy, powinieneś domagać się, aby rozstrzygnięcie oparte było na kryteriach niezależnych od woli stron. Jak to zrobić?

Ludzie – oddziel ludzi od problemu

Interesy – skoncentruj się na interesach a nie stanowiskach

Możliwości rozwiązań – opracuj wiele równych możliwości, zanim podejmiesz decyzję

Kryteria – domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach

W części drugiej: emocje, komunikacja i czerpanie pomysłów w negocjacjach.

Opracowane na podstawie „Dochodząc do TAK”, R. Fisher, W. Ury, B. Patton, PWE, 2004

 

 


Emocje odgrywają niezwykle ważną rolę w komunikowaniu się i w relacjach między ludźmi. Czasami ich wybuch potrafi odegrać pozytywną, bądź negatywną rolę. Należy nauczyć się nad nimi panować i odpowiednio reagować. Szczególnie osoba prawnika powinna posiadać umiejętność radzenia sobie w zarządzaniu emocjami, aby jak najlepiej pokierować negocjacjami i nie dać się im ponieść, narażając się tym samym na niepochlebne komentarze. Jak zapanować nad emocjami podczas negocjacji?

Emocje podczas negocjacji – Zasady

  • Rozpoznaj i postaraj się zrozumieć emocje swoje i drugiej strony.
  • Nie tłum w sobie emocji a oznajmij ich istnienie jako uzasadnione np. „nasi ludzie czują, iż zostali przez Was źle potraktowani. Czują się przez to zdenerwowani. Obawiam się, że może to stanowić przeszkodę w osiągnięciu wspólnego rozwiązania a następnie jego przestrzegania. Czy uważasz podobnie?”
  • -Pozwól drugiej stronie na okazanie emocji – jedną ze skutecznych metod radzenia sobie z ludzkimi negatywnymi emocjami jest pomoc w „uwolnieniu” uczuć. Jeśli emocje będą tłamszone, to frustracja będzie narastać.
  • Nie reaguj na wybuchy emocjonalne – przyjmij zasadę, że w jednej chwili mówi jedna osoba i się nie przerywa. Najlepszym sposobem na wybuchy emocjonalne jest słuchanie bez odpowiadania na ataki z prośbą do mówiącego co pewien czas, aby wypowiedział się do końca. W ten sposób unikamy zaogniania konfliktu.
  • Używaj symbolicznych gestów – np. uściśnięcie ręki, wspólny posiłek, złożenie wyrazów współczucia, wyrażenie sympatii, itp.

Komunikowanie podczas negocjacji

Negocjacje są wymianą informacji w celu wypracowania wspólnej decyzji, a więc opierają się na komunikacji.

 Czy jest komunikowanie się? Komunikowanie się to obieg informacji, wymiana informacji z otoczeniem. Wiele razy komunikowanie się jest rozumiane jako sztuka polegająca z jednej strony na przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek, a z drugiej strony – na zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych.

Zagrożenia w komunikacji podczas negocjacji - przykłady:

  • komunikat może być niezrozumiany przez drugą stronę;
  • druga strona może nie słyszeć wszystkiego;
  • komunikat może być bardziej wygłaszany „pod publikę” aniżeli do drugiej strony.

Rady:

  • aktywnie słuchaj i potwierdzaj, co zostało powiedziane - np. „czy dobrze zrozumiałem, iż…”; kładź nacisk na pozytywną stronę podkreślając ich mocne punkty. Jeśli nie potrafisz przekonać, że zrozumiałeś dobrze punkt widzenia drugiej strony, nie będziesz miał najmniejszych szans na wytłumaczenie im twojego. Po streszczeniu najlepiej jest wtedy wrócić do problemów jakie się dostrzega w propozycji drugiej strony. Doprowadzi to do konstruktywnego dialogu i zminimalizuje fakt, iż będą uważać, że źle ich zrozumiałeś.
  • mów tak, aby być zrozumianym
  • mów o sobie, nie o drugiej stronie – trzeba unikać oceniającego wypowiadania się drugiej strony aby uniknąć gniewu, zignorowania
  • mów tak, aby osiągnąć jakiś cel 

Cztery kroki w dochodzeniu do pomysłów – karta kołowa


Więcej o pomysłach i strategiach, opis koła – w części III negocjacji.

 

„praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycznego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów”

Co zrobić, aby być twórczym?

  • Oddzielić wymyślanie możliwości rozwiązań od ich natychmiastowej oceny;
  • Nie poszukiwać jednej odpowiedzi a każdy pomysł rozwijać, mnożyć i zapisywać;
  • Szukać korzyści dla obu stron;
  • Spróbować ułatwić drugiej stronie podjęcie decyzji – postawić się w roli drugiej strony i spróbować odpowiedzieć na pytanie: co by Ciebie przekonało?

Sposoby:

1. Można wykorzystać prezentowaną ostatnio kartę kołową (negocjacje cz. 2), która proponuje prosty sposób używania jednego dobrego pomysłu do generowania następnych. Jak to działa? Mając użyteczny pomysł, możesz cofnąć się i spróbować zidentyfikować ogólne podejście, z którego wynika to zastosowanie. Następnie możesz przemyśleć inne pomysły działania, wynikające z tej samej reguły ogólnej. Możesz także cofnąć się jeszcze o krok i zapytać  jaka stoi diagnoza za tym podejściem teoretycznym, które wydaje się użyteczne. Po określeniu diagnozy możesz opracować inne ogólne podejścia do problemu, a następnie zastanowić się nad działaniami, dzięki którym będzie można wprowadzić je w życie. Jeden dobry pomysł otwiera więc drzwi do pytania o teorię, która leży u jego podstaw, a następnie do opracowania wielu kolejnych pomysłów. (Dochodząc do TAK, R. Fisher, W. Ury, B. Patton)

Dla przypomnienia karta kołowa:l


2. Warto zaprosić osoby biorące udział w negocjacjach do wspólnej burzy mózgów. Głównym celem burzy mózgów jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to jest tylko możliwe.
Burza mózgów jest jedną z tzw. metod heurystycznych. Są to metody twórczego rozwiązywania problemów. Charakteryzuje je wykorzystanie intuicji do rozwiązywania problemów oraz praca zespo­łowa. Do zalet pracy zespołowej zaliczamy:

  • większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących jednostek,
  • sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie,
  • występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie,
  • sprzyjanie większej twórczości,
  • większy stopień humanizacji pracy w grupie,
  • nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy 

Po burzy mózgów należy podkreślić najbardziej obiecujące pomysły i spróbować je rozwinąć, usprawnić. Niekiedy można rozważyć również przeprowadzenie burzy mózgów wspólnie z drugą stroną negocjacji.

3.       Warto spojrzeć oczyma różnych ekspertów – spróbować wcielić się w ich role i zaproponować rozwiązanie.
4.       Warto wymyślać rozwiązania o różnej sile tzn. najmocniejsze argumenty ale również i słabsze.
5.       Warto spróbować znaleźć wspólne korzyści.
6.       gdy to nie pomoże….można pomyśleć o treningu z kreatywności?


Podsumowanie

Co zabija pomysły?

Ich przedwczesna ocena
Poszukiwanie tylko jednej-najlepszej odpowiedzi
Założenie kalibru argumentu
Myślenie, że rozwiązanie problemu drugiej strony, to ich problem

W następnej części – wywieramy wpływ na drugą stronę negocjacji – czyli zastosowanie psychologii społecznej w praktyce…Ta dziedzina nauki bada w jaki sposób ludzie wywierają wpływ na myśli, zachowania i uczucia innych ludzi.

 
czwartek, 22 lipiec 2010 11:34

Etapy mediacji

W 1996r. Christopher Moore (ekspert w dziedzinie mediacji), opisał 12 etapów mediacji:

  1. Nawiązanie kontaktu ze stronami sporu (zainicjowanie wstępnych kontaktów, budowanie wiarygodności, wyjaśnienie stronom istoty procesu, zmotywowanie stron do podjęcia mediacji - zwiększenie zaangażowania w procedurę mediacji, podtrzymywanie kontaktu).
  2. Wybór strategii prowadzenia mediacji (pomoc stronom w ocenie różnych sposobów rozwiązania konfliktu i dokonaniu wyboru potrzebnego im sposobu rozwiązania).
  3. Zbieranie i analizowanie podstawowych informacji (gromadzenie i analizowanie istotnych informacji o osobach uczestniczących w konflikcie, dynamice i istocie konfliktu; weryfikowanie dokładności danych; minimalizowanie wpływu nieścisłych i niedostępnych danych).
  4. Sporządzenie szczegółowego planu mediacji (ustalenie strategii i wynikających z nich typowych posunięć, które umożliwią stronom zmierzanie w kierunku porozumienia; ustalenie ewentualnych nietypowych interwencji odpowiadających specyfice konfliktu).
  5. Budowanie zaufania i współpracy (psychologiczne przygotowanie stron do udziału w negocjacjach na zasadnicze tematy, kierowanie silnymi emocjami stron, sprawdzenie percepcji i minimalizowanie wpływu stereotypów, budowanie zaufania i uznawania racji stron, wyjaśnianie, klaryfikacja wypowiedzi).
  6. Rozpoczęcie sesji mediacyjnej (otwarcie negocjacji pomiędzy stronami, stworzenie pozytywnej i otwartej atmosfery, ustalenie podstawowych „reguł gry” i zasad zachowania, pomoc stronom w wentylacji emocji, nakreślenie obszarów tematycznych i spraw do dyskusji).
  7. Zdefiniowanie spraw i ustalenie planu (ustalenie szerokiego obszaru tematów interesujących obie strony, uzyskanie zgody stron na podjęcie określonych tematów w dyskusji, rozstrzygnięcie kolejności omawiania poszczególnych spraw).
  8.   
    Odkrywanie ukrytych interesów stron (ustalenie rzeczywistych, proceduralnych i psychologicznych interesów stron, uświadomienie stronom ich wzajemnych interesów).
  9. Generowanie opcji rozwiązań (rozwijanie świadomości stron dotyczącej potrzeby tworzenia różnorodnych pomysłów rozwiązań, zmniejszenie przywiązania stron do swoich stanowisk i jedynych pomysłów rozwiązań, tworzenie rozwiązań przy użyciu przetargu biorącego pod uwagę stanowiska, jak również interesy stron).
  10. Ocena możliwości rozwiązań (przegląd interesów stron; ocena, na ile interesy stron mogą być zaspokojone w ramach dostępnych możliwości rozwiązań; ocena kosztów i korzyści płynących z wybrania określonych opcji).
  11. Przetarg końcowy (osiąganie porozumienia w drodze negocjacji poprzez stopniowe zbliżenie stanowisk, przejście do rozwiązań końcowych łączących uzgodnienia szczegółowe, uzgodnienie proceduralnych środków osiągania porozumienia w kwestiach merytorycznych, wypracowanie zasad akceptowanych przez obie strony).
  12. Osiągnięcie formalnego porozumienia (ustalenie proceduralnych kroków pozwalających na formalizowanie porozumienia, ustalenie procedury pozwalającej na ocenę i kontrolę zawartego porozumienia, sformalizowanie porozumienia i stworzenie mechanizmu zapewniającego wprowadzenie go w życie, ustalenie zasad gwarancji).

Źródło: Ch. Moore (1996) "Mediacja rodzinna. Materiały dla sędziów"