Używamy plików Cookies dla zapewnienia poprawnego działania strony. Zgodnie z prawem, musimy zapytać Cię o zgodę. Proszę, zaakceptuj pliki Cookies i pozwól tej stronie działać poprawnie.
Korzystając z naszej strony akceptujesz zasady Polityki Prywatności.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_top position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_bottom position below the menu.

Sample Sidebar Module

This is a sample module published to the sidebar_bottom position, using the -sidebar module class suffix. There is also a sidebar_top position below the search.

Wyszukaj na naszej stronie

niedziela, 22 sierpień 2010 13:52

Negocjacje przełamujące na przykładzie negocjacji płacowych (cz. 9)

Napisał
Oceń ten artykuł
(1 głos)

… czyli jak czynić, aby dostać podwyżkę ….

Wynagrodzenie jest jednym z dosyć istotnych czynników zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy. Dlaczego? Bo do zasadniczych funkcji wynagrodzenia z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzki należą w głównej mierze: przyciąganie pracowników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji, pobudzanie pracowników do osiągania pożądanych efektów pracy oraz pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się. Wiadomo, iż wszyscy generalnie oczekują odpowiedniej zapłaty za wykonaną pracę.

Wartość wynagrodzenia ustalana jest przy zawieraniu umowy (o pracę, dzieło lub zlecenie), a więc przed wykonaniem pracy lub dzieła. Zdarza się, iż wartość ta jest renegocjowana w trakcie trwania pracy.

Negocjacje przełamujące nie należą do najłatwiejszych. Wymagają dużo cierpliwości i wytrwałości. Powinniśmy pamiętać, iż w tego typu negocjacjach pomimo oczywistej różnicy stanowisk należy  traktować drugą stronę z szacunkiem. Musimy przekonać drugą stronę do naszych postulatów tak, aby całość procesu argumentowania naszych racji wyglądała nie jak odpieranie ataków przeciwnika, lecz jak próba przełamania barier dzielących strony. Do najważniejszych zasad przy tego rodzaju negocjacjach należą: powstrzymanie swoich reakcji (nazywane jako „spacer na galerię”, podczas którego można pomyśleć nad swoją BATNĄ, pamiętaj o wyważonych reakcjach.

  • słuchanie zamiast aroganckiego wypowiadania się i pyskowania (stwórz dobry klimat do rozmowy, zamiast spodziewanego ataku zaskocz drugą stronę umiejętnością słuchania, spróbuj znaleźć zgodny element, uznaj autorytet drugiej strony i przejdź na jej stronę);
  • zadawanie problemowych pytań drugiej stronie zamiast udzielania odpowiedzi (skieruj uwagę na realizację interesów stron, zaakceptuj cokolwiek powie druga strona i przekształć to w próbę dania sobie rady z problemem: „dlaczego tak chcesz…”; „a jeśli byśmy…”?);
  • zmniejszanie różnic pomiędzy stronami (zbudowanie „złotego mostu” – skieruj drugą stronę tam, gdzie chcesz, aby się skierowała. Włącz ją w swój proces i wykorzystaj jej pomysły, ale tak, aby zachowała twarz. Daj jej poczucie, iż to jej zwycięstwo. Nie naciskaj, gdyż może doprowadzić to do sytuacji, w której będzie się upierać przy swoim zdaniu);
  • edukowanie drugiej strony (pokaż koszty braku porozumienia, ostrzegaj a nie strasz, zapewnij, że twoim celem jest obustronna korzyść);

Jak zatem negocjować podwyżkę, aby ją otrzymać i nie popaść w tarapaty,  nie usłyszeć: „na Twoje miejsce czyha wiele chętnych osób”, bądź „dobrze wiesz, że nie mamy o czym rozmawiać”.

Dziś przedstawiamy studium przypadku – negocjacje płacowe, które opisał William Ury w książce pt. „Odchodząc od NIE”.

 


Studium przypadku[1]:

Pracownik: Panie Pierce, czy mogłabym z panem chwilę porozmawiać?

Pracodawca: Elżbieto, jeżeli chodzi o podwyżkę, nie marnuj mojego czasu. Odpowiedź brzmi: „Nie”.

Pracownik: Nawet jeszcze nie poprosiłam….

Pracodawca: Nie musisz prosić. W budżecie nie ma pieniędzy.

Pracownik: Ale minęło 1,5 roku od ostatniej podwyżki.

Pracodawca: Nie słyszałaś co powiedziałem? W budżecie nie ma pieniędzy. Czy wyraziłem się jasno? Zastanów się nad tym, jak dalej przebiegałaby ta rozmowa. Akcje i reakcje mogłyby spowodować, że albo pracownik się podda, albo wybuchnie burzliwa kłótnia, która zakończy się jego odejściem. Pracownik mógłby powstrzymać swoje reakcje, licząc do 10. Przypomniałby sobie „na galerii” o swoich dwojakich interesach – podwyżce i utrzymaniu dobrych stosunków z  trudnym szefem. Mógłby się zachować inaczej i przejść na stronę szefa, zamiast się z nim kłócić.

Pracownik: Zdaję sobie sprawę, że mamy sztywny i ograniczony budżet i wszyscy jesteśmy pod presją. Nie proszę o wyjęcie pieniędzy z budżetu, aby dać mi podwyżkę.

Pracodawca: Naprawdę?

Pracownik: Tak, nie chcę stawiać Pana w trudnej sytuacji. Wiem, że w obecnych warunkach robi pan dla nas wszystko, co możliwe.

Pracodawca: To prawda. Chciałbym mieć pieniądze, ale po prostu nie mam… o co więc prosisz?

Pracownik: Chciałbym zabrać panu kilka minut, gdy będzie pan miał czas, aby przedyskutować, jak pracuję, co mogłabym robić lepiej i czego mogę oczekiwać w zamian, wiedząc, że w budżecie nie ma teraz pieniędzy.

Pracodawca: Cóż, myślę, że w rozmowie nie ma nic złego. Przyjdź jutro o 10, ale pamiętaj, że podwyżka nie wchodzi w rachubę.

Pracownica nie uzyskała porozumienia w sprawie podwyżki, ale udało się jej „rozbroić” część oporów szefa. Stworzyła bardziej pozytywny klimat, w którym mogą później negocjować. Następne ich spotkanie przebiegło następująco:

Pracownik: Dziękuję, że poświęcił mi pan czas, aby się ze mną spotkać. Myślałam o tym, co powiedział pan o sztywnym budżecie, którym dysponujemy. Zastanawiałam się, czy istnieje sposób, w jaki mogłabym pomóc zaoszczędzić pieniądze, biorąc na siebie dodatkowe obowiązki…

Pracodawca: Cóż, to ciekawe pytanie. Zobaczymy…

Zamiast odrzucać stanowisko szefa w sprawie podwyżki, pracownica przekształca je w dyskusję o zrealizowaniu interesów, które stanowią podstawę tego stanowiska i są związane ze zmniejszeniem kosztów. Dopiero po tej rozmowie pracownica wraca do możliwości otrzymania podwyżki:

Pracownik: Teraz rozumiem, że w tej chwili podwyżka nie wchodzi w rachubę. Jeżeli uda mi się pomóc zmniejszyć koszty, czy możemy pomyśleć o moim wynagrodzeniu z zaoszczędzonych środków za dodatkowe zadania, jakie podejmę, zakładając oczywiście, że zmieścimy się w budżecie?

Pracodawca: Nie jestem pewien, czy cokolwiek z tego się uda.

Pracownik: Jeżeli stworzylibyśmy premię, uzależnioną od osiągniętych oszczędności?

Pracownik i pracodawca są bliscy osiągnięcia porozumienia, które zaspokoi potrzeby obojga. Pracownica buduje szefowi złoty most. Jeżeli nadal będzie się opierał, powinna być może poinformować go o swojej BATNIE, w tym przypadku o ofercie pracy, której poszukiwała i którą otrzymała. Jeżeli chce pozostać w firmie i utrzymać dobre stosunki z szefem, powinna uniknąć prowokowania go:

Pracownik: Panie Pierce, chciałabym się pana poradzić. Lubię tę pracę i bardzo chciałabym pracować nadal, ale przy obecnych zarobkach mam ogromne kłopoty z płaceniem za college dzieci. Otrzymałam ofertę pracy, dzięki której uzyskam potrzebne dochody. Idealnie byłoby, gdybym mogła zostać tutaj. Czy możemy to jakoś rozwiązać?

Dzięki takiemu podejściu pracodawca może się obudzić i zdać sobie sprawę, iż utraci wartościowego pracownika. Złoty most zdaje się dla niego bardzo atrakcyjny.


[1] William Ury, Odchodząc od NIE, Warszawa 2004, str. 180-182.

 

 
Czytany 11968 razy