Bardzo wiele mówi się i pisze w ostatnim czasie o potrzebie zajmowania się komunikacją interpersonalną. Jej znaczenie, rola, bariery i rozpoznanie przez uczestników danej komunikacji jest różne i wymaga szczegółowej analizy. Coraz więcej uczelni wprowadza do swoich programów nauczania zajęcia z komunikacji interpersonalnej, niejednokrotnie nie kierując się jej faktycznym znaczeniem w rozwoju umiejętności studenta, ale zainspirowani modą i wymogami rynku pracy.

Rośnie ilość publikacji, konferencji naukowych poświęconych tej problematyce, co nie wpływa znacząco na podniesienie poziomu świadomości i stanu wiedzy oraz zmiany postępowania menadżerów w swoich firmach.

Moje dylematy na temat komunikacji interpersonalnej i jej znaczenia w zarządzaniu firmami, swój początek mają od roku 1996 kiedy to rozpoczęłam intensywne zajęcia ze studentami studiów podyplomowych w mojej macierzystej Akademii Ekonomicznej w Katowicach oraz w zaprzyjaźnionych wyższych szkołach niepaństwowych. Przeprowadziłam badania ankietowe na grupie 500 studentów – menedżerów z różnych przedsiębiorstw: dużych i małych oraz przeprowadziłam rozmowy uczestniczące z grupą 1500 studentów.

80% badanej populacji to mężczyźni, 20% to kobiety, wszyscy legitymowali się wykształceniem wyższym, staż pracy w zawodzie menadżera na różnych szczeblach – od 3 do 20 lat. 90% menedżerów uznaje komunikację interpersonalną za potrzebną w zarządzaniu firmą.
Wśród czynników wpływających na uznanie pracowników przez pracodawcę wymienia się najczęściej: zdolności twórcze, dyspozycyjność, fachowość, kompetencje, ale również menedżerowie oczekują, iż praca będzie dla pracowników dobrem samym w sobie. Nadal pokutuje wśród menedżerów obraz „człowieka ekonomicznego” (koncepcja Mc Gregora „X”), człowieka, który ma ograniczone relacje z przełożonym. Co prawda są czynione próby uczynienia pracy bardziej interesującej, samodzielnej, ciekawszej dla wykonawcy , ale w wyniku ograniczonego rynku pracy kończą się te próby na deklaracjach.

Błędy w zarządzaniu w aspekcie komunikacji interpersonalnej w Polsce są wynikiem naszych uwarunkowań kulturowych, historycznych i politycznych do 1980 roku. Etos pracy był tylko odświętnym hasłem, a człowiek był trybem maszyny wykonującym określone zadania, bez motywacji do lepszej i wydajniejszej pracy, ponieważ za każdą pracę był opłacany tak samo.

Stereotypy funkcjonujące w Polsce dotyczące prywatnych przedsiębiorstw do 1990 roku powodowały, iż studenci niechętnie podejmowali pracę w sektorze nieuspołecznionym ponieważ uważali, iż tylko sektor państwowy da im poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa, a menedżerowie z firm niepaństwowych jawili im się jako wyzyskiwacze, czyhający na ich wiedzę i umiejętności. Obecnie obraz uległ zmianie młodzi ludzie na pierwszym miejscu wskazują na: finansowe aspekty pracy, samodzielność pracy, potrzebę samorealizacji.

Komunikacja jest procesem, z którym wszyscy mamy do czynienia na co dzień. Pozwala wyrażać myśli, zamiary, potrzeby i oczekiwania wobec ludzi, a także uczucia. Polega na przekazywaniu i odbieraniu informacji między dwiema lub większą liczbą osób zarówno w sposób werbalny, jak i niewerbalny. Podstawowymi błędami menedżerów jest niedostrzeganie barier w komunikacji interpersonalnej. Menedżerowie patrzą na komunikację z jednej perspektywy- nadawcy, natomiast nie dostrzegają perspektywy odbiorcy.

Już na samym początku, gdy nadawca wypowiada komunikat, może się okazać, że nie jest on zgodny z jego intencjami, inaczej – nieodpowiedni dobór słów i intonacji może spowodować nadanie komunikatu zupełnie innego niż zamierzony.

Nie każdy wypowiedziany komunikat dociera do odbiorcy. Charakteryzujemy się selektywnością odbieranych komunikatów, co określa się często jako „słyszy, co chce”. Wybieramy z komunikatu te informacje, które potwierdzają wcześniej przyjęte przez nas stanowisko lub opinie. W odmienny sposób możemy interpretować usłyszane wiadomości. Wynika to faktu różnic w wykształceniu, doświadczeniu, różnic charakteru, chwilowego nastroju, stanu wiedzy i doświadczenia. Zdarza się nam również przypisywać nadawcy pewne intencje i doszukiwać się w jego komunikacie takich informacji, które będą te wrażenia potwierdzały.

Tabela nr 1. Znaczenie komunikatów w powstawaniu błędów w zarządzaniu

Przy doborze członków zespołu należy kierować się między innymi tym, jakim ktoś jest człowiekiem i jaki ma potencjał. Zespół powinien składać się z osób o możliwie podobnych cechach. Gdy zespół jest zbyt zróżnicowany, oprócz trudności w komunikacji skomplikowane może być nawet ustalanie celów, priorytetów czy wartości, którymi zespół będzie się kierował przy realizacji swoich zadań.

Stąd duże firmy, przy rekrutowaniu swoich pracowników, kierują się nie tylko kompetencjami, czy doświadczeniem, ale bardzo ważnym kryterium jest dopasowanie kandydata do kultury i charakteru firmy. Podobnym ludziom łatwiej jest dopasowywać sposób i tempo pracy, przyczynia się to również do lepszego wzajemnego zrozumienia.

Pomocne na samym początku współpracy w grupie jest wzbudzenie sympatii i stworzenie przyjaznej atmosfery. Ułatwia to przełamanie pierwszych lodów, wzajemne poznanie i jednoczy grupę wcześniej nie znających się osób.

Pierwsze sygnały o tym, jak bardzo praca zespołu i wszyscy jego członkowie są ważni, wysyła osoba go tworząca. Charakter i kultura organizacji uzależniona jest od wszystkich jej członków, lider jednak ustanawia podstawy, wyznacza ogólny kierunek. Od niego zależy jakie stanowisko wobec zadań, celu i innych osób będą mieli poszczególni ludzie. Aby komunikaty werbalne spełniały swoją funkcję, muszą być poparte komunikatami niewerbalnymi. Nie może tu być mowy o ich niezgodności. Jeżeli tak się stanie, grupa podąży za działaniem faktycznie wykonywanym, a nie, pojmowanym jako fałszywe, komunikowanym werbalnie.

Prawa rządzące komunikacją, pozwalające na przełamanie barier w komunikacji:

1.  Nie krytykować. Każdy pomysł na tym etapie jest dobry. Trzeba starać się, aby nie zabijać pomysłów, zachęcać wzajemnie do poszukiwania rozwiązań. W praktyce tę prostą zasadę bardzo łatwo jest złamać. Często zdarza się mówić „nie, to zakłóca cały plan”, „nie, nie mamy na to czasu”. Bardzo trudno powstrzymać się przed takimi komentarzami, ale kiedy już się to uda – efekty są bardzo duże.

2. Jeden pisze – wszyscy mówią. Jedna osoba jest sekretarzem, natomiast wszyscy przekazują swoje pomysły. Warto, aby przy tablicy, na której są zapisywane, stała osoba, która zwykle mówi najmniej. Najsilniejszy w grupie łatwo może zacząć odrzucać pewne pomysły, przesiewać je według własnego uznania i prowadzić dyskusję w określonym przez siebie kierunku i w ten sposób zabijać ją.

3. Jak najwięcej pomysłów. W krótkich sesjach, np. 5 min., trudno jest od razu wpaść na potok pomysłów, ale z drugiej strony po pewnym czasie występuje efekt kręcenie się w kółko. Wtedy trzeba zarządzić przerwę.

4. Kiedy przychodzi „blokada”. Sięgnięcie po słowo – klucz. Można otworzyć wtedy gazetę, książkę, wyjrzeć za okno, przeczytać instrukcje obsługi, wybrać z nich dowolne słowo i wykorzystać jako nową myśl. Poszukuje się skojarzeń, które normalnie nie przyszłyby do głowy. Oto przykładowy tok słów: „żaba” – zielona – rolnictwo – skoki – sport...

5. Swoboda. Usiąść wygodnie, rozluźnić krawat, jeść, pić, skakać, zmieniać pozycję, cokolwiek przychodzi do głowy. Klimat swobody pomaga powstawać twórczym pomysłom.

Ludzie to najważniejszy z zasobów organizacji. To oni kreują produkty, tworzą strategie, od nich zależy również wizerunek organizacji. W ludziach drzemie bardzo duży potencjał, który można wykrzesać i skierować w odpowiednim kierunku.

Człowiek, któremu na czymś bardzo zależy potrafi dokonywać takich czynów, jakich w innym przypadku by się nie podjął. Jest w stanie poświęcać czas, odpoczynek, narażać się, pokonywać przeszkody, aby osiągnąć cel, co do którego jest przekonany.


Z badań nad skutecznością zarządzania wynika, że praca traktowana jako obowiązek i powinność daje mniejsze efekty niż praca wykonywana z przyjemnością, dająca satysfakcję. Ta z kolei pozostaje w ścisłym związku z wydajnością, pomysłowością i twórczością.     

Często utożsamiamy satysfakcję z pracy z zarobkami, zapominając o całej grupie czynników, które mogą oddziaływać na pracowników znacznie silniej.

Większość teorii zarządzania dotyczących motywacji opiera się na hierarchii potrzeb sformułowanych przez Maslowa. Sugeruje on, że potrzeby każdego człowieka, dotyczące różnych sfer życia, tworzą hierarchię. Od najważniejszych, podstawowych, takich jak zaspokojenie głodu, do wyższych,  takich jak potrzeba samorozwoju czy spełnienia osobistych aspiracji.

Według Maslowa człowiek najpierw zaspokaja potrzeby podstawowe. Osiągnięcie satysfakcji na „najniższym” poziomie pozwala zająć się sprawami związanymi z kolejnym, „wyższym” poziomem, łączącym się z potrzebami społecznymi. Taki kierunek zgodny jest z kierunkiem rozwoju społecznego człowieka. Co zatem wchodzi w zakres poszczególnych poziomów potrzeb?

Samorealizacja - kreatywna praca, współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji, możliwość elastycznego działania;

Uznanie - poczucie odpowiedzialności, awanse pochwały;

Dobra stosunki - przyjaźni współpracownicy, dobre kontakty z klientami i kulturalne kierownictwo;

Bezpieczeństwo - pewność pracy, odpowiednie wynagrodzenie, przestrzeganie przepisów bhp;

Osłona socjalna - urlopy, przerwy na odpoczynek i posiłek, rozsądnie ustawione godziny pracy.

Mimo tego, że potrzeby mogą się zmieniać w różnych okolicznościach, zawsze są takie, które są podstawowe i najważniejsze w aktualnym okresie życia. Według najnowszych badań zadowolenie z pracy wiąże się z zaspokojeniem głównych potrzeb. Każda osoba związana w jakiś sposób z organizacją powinna czuć, że dostaje to, na czym jej zależy. Zadaniem lidera jest dowiedzieć się jakie są potrzeby i oczekiwania każdej osoby w zespole i godzić je z interesami organizacji. Nie można zrobić tego na zebraniu, czy innym spotkaniu formalnym. Rola lidera jest bardzo delikatna i wymaga pełnej autentyczności. Powinien on dobrze poznać swoich współpracowników. Nie może jednak pytając naruszać ich sfery intymnej i nie może w tych rozmowach być sztuczny.

Istnieje kilka ogólnych zasad, które pozwalają tworzyć atmosferę zwiększającą motywację u osób, które zaspokajają „wyższe” potrzeby:

• im więcej informacji posiadanych na temat pracy, tym większa motywacja; ważne jest, aby wszyscy członkowie zespołu wiedzieli jak najwięcej o organizacji, a o ważnych dla niej decyzjach dowiadywali się bardzo szybko i ze źródła; czują się wtedy częścią zespołu, zwiększa się ich łączność z firmą,

• członkowie zespołu powinni mieć możliwość oceny swoich osiągnięć, jak i powinni być oceniani; zespół jako całość również powinien mieć możliwość porównania swoich osiągnięć do osiągnięć innych zespołów,

• należy zwracać uwagę na osiągnięcia pracowników i publicznie ich za te osiągnięcia chwalić,

• wiedzę na temat zespołu i otoczenia, a także własnych działań można uzyskać od zespołu; ważne jest, aby cały czas pytać o komentarze i uważnie słuchać odpowiedzi,

• warto jest zwiększać zaangażowanie ludzi w pracę przez pytanie o pomysły, wykorzystywanie ich wiedzy i doświadczenia,

• pracownicy powinni czuć, że są ważni dla zespołu, lidera, organizacji, dlatego należy wykazywać zainteresowanie zarówno działaniem, jak i osobą,

• ważnym czynnikiem motywującym jest okazanie zaufania i przekazywanie pracownikom odpowiedzialnych zadań; aby pracownik, wykonujący zadanie czuł się doceniony trzeba być zawsze pod ręką, ale nie można przejmować kontroli; przy przekazywaniu zadań warto określać wyniki, które mają być osiągnięte, a nie tylko zadania do wykonania,

• umożliwianie podnoszenia kwalifikacji przez system szkoleń i zakup pomocy niezbędnych do nabycia nowych umiejętności (np. podręczniki) stwarza możliwości rozwoju i tworzy warunki do samorealizacji,

• nieformalne kontakty oraz twórcza i przyjazna atmosfera jest dodatkowym bodźcem.

Każdy z członków zespołu, a w szczególności lider, przyjmuje określoną postawę w stosunku do problemu i innych osób, podejmuje działania w ramach swoich zadań. Wszystkie przejawy takiej aktywności są oceniane przez innych członków zespołu. Bardzo często zdarza się, że tworzą się i kumulują w zespole negatywne opinie na temat niektórych jego członków. Należy dodać, że człowiek ma tendencję do interpretacji faktów zgodnie z własnymi poglądami. Wszystko to prowadzi do złej atmosfery, a w skrajnych przypadkach do wyłączania pewnych osób z grupy ze względu na indywidualne uprzedzenia. Z reguły nie staramy się zrozumieć postępowania drugiego człowieka. W sytuacji, gdy dajemy komuś feedback, pozwalamy mu zrozumieć jak jest postrzegany i przedstawić jego intencje. Jest to doskonały sposób oczyszczania atmosfery. Jednak, aby był skuteczny i przynosił korzyści, należy przestrzegać pewnych zasad tej specyficznej komunikacji:

• utrzymywanie równowagi pomiędzy pochwałą, a krytyką – należy starać się, aby na każdą krytykowaną cechę przypadały dwie pozytywne; pozwala to osobie otrzymującej być otwartą na sugestie,

• feedback w odpowiednim czasie – nie należy dawać go kiedy jest się wzburzonym; trzeba również zaczekać, aż osoba, której chce się go przekazać, będzie na to gotowa,

• krytyka zachowania, a nie osoby – lepiej mówić „spóźniłeś się wczoraj”, niż „jesteś spóźnialski”,

• trzeba być konkretnym – nie mówić „jesteś niegrzeczna”, lepiej sprecyzować co ma się na myśli i pozwolić poprawić konkretne zachowanie; powiedz lepiej „w ciągu ostatnich dziesięciu minut przeszkodziłaś w rozmowie trzem osobom”,

• feedback to dzielenie się z kimś informacją, nie dawanie rad – należy pozwolić osobie, której daje się feedback samodzielnie zdecydować, co zrobić,

• trzeba mówić o osobistych odczuciach – osoba dająca feedback nie reprezentuje przecież prawdy obiektywnej; należy mówić „słyszałem, że...”, „widziałem...”,

• warto stworzyć przyjazną atmosferę zanim da się komuś feedback – ważne, aby osoba, która otrzymuje feedback wiedziała, że wynika to z sympatii do niej i jest dla jej dobra,

• nie daje się feedback’u osobom, które właśnie się poznało.

Mówi się, że feedback to dar, bo pozwala korygować swoje postępowanie i nie wiąże się z żadnymi negatywnymi konsekwencjami dla osoby otrzymującej. Jego dawanie musi jednak być zwyczajem, co nie jest jeszcze częste w polskiej kulturze. Wiele osób, w szczególności menedżerów małych firm, boi się i wystrzega negatywnej oceny pracowników. Ciągle jeszcze kojarzone jest to z kompromitacją i podważaniem własnego wizerunku.

Cały zespół ma okazję do zapoznania się z działalności organizacji oraz brać udział we wspólnym wypracowywaniu rozwiązań i przyjęciu planu na najbliższy okres. Przyczynia się to do wzmocnienia więzi z zespołem i motywacji jego członków.

Każdy z uczestników korzystając z możliwości wypowiedzenia własnego zdania i opinii, poruszając szereg nowych kwestii i problemów, stopniowo odbiega od celu, w jakim grupa osób się zebrała.

Jeżeli większość nie widzi sensu zmian, wtedy największe wysiłki nic nie zmienią. Czasami spotykamy się z sytuacją górowania i nieformalnego przewodzenia kilku osób, które

Zebranie, które ma przynieść rezultaty powinno być zapowiedziane odpowiednio wcześniej.

Nasze komunikaty będą miały lepszy odbiór i większy wpływ na odbiorców, kiedy będą dla nich interesujące. Temat powinni się przedstawić w sposób atrakcyjny, wykorzystując żywą mowę, pamiętając, aby wypowiadane kwestie były zwięzłe, konkretne, nie zawierały zbyt długich dygresji, powodujących, że pod koniec wypowiedzi słuchacze zapominają o jej początku.

Przekaz powinien trafiać do motywacji osoby, do której mówimy. Tak więc argumenty i język, którym się posługujemy powinniśmy tak dobierać, aby odnosiły się do jej własnych doświadczeń i potrzeb. Kiedy rozmawiamy z osobą powolną nasza szybka mowa może być niezrozumiała lub nawet męcząca i odwrotnie, wolny komunikat dla osoby bardzo dynamicznej może być nużący. To samo odnosi się do gestykulacji, którą również można dopasować do charakteru rozmówcy. Aby upewnić się, czy udało się „nawiązać kontakt” z drugą osobą wystarczy bacznie obserwować i odbierać komunikaty zarówno werbalne, jak i niewerbalne. Taka obserwacja pozwoli na korygowanie przekazu w zależności od osoby, do której mówimy. Odbiorca cały czas daje nam feedback, tyle, że niewerbalny.

Rozmowę ułatwiać będzie nawiązywanie do pozytywnych uczuć, tworzenie miłej i przyjaznej atmosfery. Z reguły nie lubimy rozmawiać z ludźmi, którzy narzekają, ciągle mówią o złej pogodzie, ciężkiej pracy, czy chorobach całej rodziny. Wolimy ludzi uśmiechniętych. Jednak i z tym nie można przesadzać. Osoba, której wszystko odpowiada może uchodzić za mało wiarygodną. Pamiętajmy jednak, że oprócz żartów i przyjemnych pogawędek, powinniśmy wykorzystywać logiczne argumenty, przemawiać do racjonalności. Jest to szczególnie ważne w rozmowach o interesach. Nie można opierać ich wyłącznie na dobrych kontaktach osobistych, co jeszcze ciągle zdarza się w naszej kulturze.

Warto również chwilę zastanowić się nad rolą i cechami dobrego odbiorcy. Bardzo trudnym zadaniem jest słuchać i starać się wczuwać w sytuację osoby mówiącej, poznawać jej motywy i intencje. Zwykle bardzo wcześnie interpretujemy komunikaty rozmówcy i już w trakcie wypowiedzi partnera obmyślamy odpowiedź. W ten sposób możemy bardzo łatwo stracić część komunikatu i źle go zrozumieć. Byłby to pierwszy krok do nieporozumień, nie ułatwiłby również późniejszej współpracy.

Odbiorca może zachęcać do rozmowy dodatkowymi pytaniami, wyrazami zainteresowania, otwartą postawą ciała. Aby potwierdzić, że dobrze zrozumiał komunikat może stosować tak zwaną parafrazę. Polega ona na przytoczeniu zrozumianego przez niego komunikatu. Można zrobić to wykorzystując takie sformułowania, jak: „jeśli dobrze cię zrozumiałem...”, „o ile się nie mylę, masz na myśli...” itp. Pozwoli to upewnić partnera, że jest słuchany. Wcale nie musi oznaczać przyznania mu racji, ale potwierdza, że jego słowa docierają do odbiorcy i budują atmosferę zaufania.

„Nie krytykować” i „nie udzielać rad” to dwie zasady szczególnie często łamane. Wprowadzenie ich w życie nie oznacza, że od tej pory nie należy zwracać uwagi na błędy innych osób, ale że należy robić to umiejętnie i zdawać sobie sprawę, że nie ma czegoś takiego, jak prawda obiektywna, a każda osoba ma swój honor i nie można niszczyć jej poczucia wartości. Warto tu dodać jeszcze uwagę odnoszącą się do upomnienia w szerszym gronie. W ogóle powinniśmy unikać krytyki publicznej. Jeżeli musimy komuś zwrócić uwagę, zróbmy to lepiej na osobności (przeciwnie jest z pochwałą – chwalić należy na forum). Jeżeli jednak zdarzy się sytuacja, że musimy wytknąć błędy przy kilku osobach, lepiej wtedy w kolejnych zdaniach mówić ogólnie, bezosobowo, używając zwrotów typu: „Dobrze byłoby, gdybyśmy wcześniej zaplanowali przebieg działań” zamiast „Dlaczego nie pomyślałeś o tym wcześniej?”, albo „Błąd! Jak mogłeś nie pomyśleć o tym wcześniej?” Pozwoli to osobie krytykowanej wyjść z sytuacji z twarzą, a i tak odniesie efekt.

Komunikacja danego symbolu, wpływająca na siłę ukształtowanej postawy autonomicznej, uzależniona jest od:

1. odbiorcy i jego potrzeby etycznej komunikacji komunikacyjnej,

2. powszechności danego symbolu,

3. dostępności do przekaźników danego symbolu,

4. jednoznaczności symbolu,

5. stopnia emocji, jakie wywołuje,

6. instytucji, która dany komunikat przesyła,

7. czasu przekazu danego komunikatu,

8. etyczności danego symbolu.

Wyeliminowanie błędów w zarządzaniu na poziomie komunikacji interpersonalnej będzie minimalizowane w wyniku celowej edukacji i kształtowania świadomości opartej na bazie wiedzy naukowej w celu ukształtowania postaw autonomicznych menedżerów. Biorąc to pod uwagę należy wyciągnąć następujące wnioski:

1. w procesie dokonujących się zmian we wszystkich płaszczyznach najistotniejszą kwestią jest świadoma i celowa edukacja społeczeństwa pod kątem zmian, dokonujących się w całej gospodarce narodowej, a w regionie szczególnie,

2. w procesie edukacji powinniśmy dążyć do kształtowania postaw autonomicznych zwłaszcza w naszym regionie, gdzie problem tożsamości kulturowej bardzo mocno oddziałuje na zachowania i postaw społeczności, a niejednokrotnie jest przyczyną konfliktów społecznych; postawy autonomiczne pozwolą na swobodny wybór wartości i norm zgodnych z oczekiwaniami jednostki,

3. restrukturyzacja produkcji i społeczne konsekwencje z niej wypływające będą mniej uciążliwe dla ludności jeżeli poziom wykształcenia społeczności naszego regionu ulegnie zmianie, jeżeli nastąpią przewartościowania dotyczące pracy; należy zrewidować strukturę zatrudnienia i podjąć działania w celu dostarczania wiedzy mającej na celu budowanie nowej świadomości edukacyjnej

4. należy pamiętać, iż wszelkie zmiany w sferze gospodarczej, czy to dotyczące produkcji czy gospodarki jako całości, nie odbywają się w próżni, ale dokonują się na wrażliwym organizmie społecznym, mającym określone preferencje, wartości, rządzący się swoimi prawami historycznie uwarunkowanymi.

BIBLIOGRAFIA

[1] Barrett P.: Tworzenie zespołu, /w:/ Praktyka kierowania, pod red. D.M. Stewart. Warszawa 1994, s. 299.

[2] Majewska-Opiełka I.: Zdobyć ludzkie serca. „Businessman” 1995, nr 12.

[3] Mróz B.: Ożywcza siła motywacji, „Businessman” 1995, nr 12.

[4] Materiały Laboratorium Psychoedukacji z seminarium Career Lab, Konstancin, 26 – 27 marca 1999.